通縮三十年，日本卻未衰落。這個(gè)曾被外界貼上“失落”標(biāo)簽的國(guó)家，卻養(yǎng)出了世界上最堅(jiān)韌的一批企業(yè)：有人在坪效塌縮中逆勢(shì)擴(kuò)張，有人在顧客理性中重建信任，有人在無(wú)增長(zhǎng)的土壤里深耕百年。
2025年5月11日-17日，逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)起為期七天的“戰(zhàn)略陪跑·日本研學(xué)”。由集團(tuán)創(chuàng)始人馬瑞光博士親自帶隊(duì)，阿拉丁品牌聯(lián)合創(chuàng)始人李巍、集團(tuán)副總裁張瑞全程陪跑，攜手多位來(lái)自全國(guó)的連鎖企業(yè)創(chuàng)始人與高管，深入日本通縮經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)場(chǎng)，解碼7&I便利店、唐吉訶德、COCO壱番屋、琦玉超市マミマート、くら壽司、蔦屋書(shū)店等名企的“抗周期基因”。
這不是一次簡(jiǎn)單的參訪，而是一場(chǎng)高度結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知穿越。5場(chǎng)閉門(mén)講授、4家現(xiàn)場(chǎng)參訪，在行走中拆解運(yùn)營(yíng)邏輯，在對(duì)話中重構(gòu)連鎖結(jié)構(gòu)，在交流中找到周期解法。
01.五個(gè)企業(yè)樣本一份來(lái)自存量時(shí)代的現(xiàn)實(shí)清單
在參訪的五家日本本土企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)在追逐“規(guī)模奇跡”。相反，它們的成功恰恰建立在“低增速、長(zhǎng)周期、重結(jié)構(gòu)”的現(xiàn)實(shí)下。它們不是快公司，而是穩(wěn)系統(tǒng);不是爆款企業(yè)，而是結(jié)構(gòu)解法。
1. 唐吉訶德：從混亂中提煉動(dòng)銷(xiāo)機(jī)制
唐吉訶德涉谷本店，是一場(chǎng)“零售錯(cuò)覺(jué)體驗(yàn)”：動(dòng)線雜亂、堆貨密集、燈光嘈雜。但越往深處走，越能看出背后的精準(zhǔn)策略：極致SKU密度、門(mén)店經(jīng)理自主權(quán)、動(dòng)態(tài)選品、尾貨快返、心理動(dòng)線設(shè)計(jì)……這一切并非“放棄標(biāo)準(zhǔn)”，而是“高度掌握非標(biāo)”。
中國(guó)零售正在過(guò)度美學(xué)化，追求場(chǎng)景統(tǒng)一、布局整齊，卻忽視了顧客根本的“探索欲”。唐吉訶德的“零售反叛”：不是讓人舒服購(gòu)物，而是激發(fā)人主動(dòng)挖寶。
我們以為是雜亂，其實(shí)是機(jī)制的再創(chuàng)造。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|解析參訪唐吉訶德的“零售反叛”，為何能年銷(xiāo)千億?)
2. くら壽司：用扭蛋游戲設(shè)計(jì)顧客情緒節(jié)奏
在くら壽司的門(mén)店里，“吃飯”不是目的，而是一場(chǎng)情緒設(shè)計(jì)。每投入五個(gè)盤(pán)子便觸發(fā)一次扭蛋抽獎(jiǎng)，顧客笑著加單、笑著延時(shí)、笑著復(fù)購(gòu)。一套可視化、自動(dòng)化、交互式系統(tǒng)，表面是“好玩”，實(shí)則是精準(zhǔn)“顧客節(jié)奏重構(gòu)”。
這不是“餐飲體驗(yàn)”的升級(jí)，而是整個(gè)“復(fù)購(gòu)結(jié)構(gòu)”的系統(tǒng)進(jìn)化。
數(shù)字系統(tǒng)、硬件設(shè)備、游戲心理，合成一個(gè)“復(fù)購(gòu)閉環(huán)”。
這家全球677家門(mén)店的連鎖品牌，用扭蛋教會(huì)我們：情緒，才是存量時(shí)代的流量入口。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|從全球門(mén)店近700家的くら壽司，看連鎖新勢(shì)力的精神內(nèi)核與模式演進(jìn))
3. マミマート：445年活著的秘訣，是街坊的信任
這家生鮮超市，成立于1580年。2025年，由第17代傳人巖崎裕文先生親自接待研學(xué)團(tuán)。他說(shuō)：“我們從來(lái)不靠廣告，而是靠一頓飯贏顧客?！?/p>
マミマート不追資本、不卷補(bǔ)貼、不拼坪效，但每一位老顧客都對(duì)它有情感連接。地震時(shí)，它是避難所;平時(shí)，它是親子共育空間。它不用系統(tǒng)綁定顧客，而是用信任自帶粘性。
當(dāng)下中國(guó)連鎖習(xí)慣了“以資本換規(guī)?！?，馬瑞光博士在門(mén)店復(fù)盤(pán)時(shí)問(wèn)：“但我們有多少門(mén)店，是顧客主動(dòng)想來(lái)的?”
マミマート的回答是：長(zhǎng)期主義不是口號(hào)，而是做到了社區(qū)與企業(yè)共生。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|445年、17代傳承，他們憑什么把一家生鮮超市做成了百年品牌?)
4. COCO壱番屋：一碗咖喱飯的慢哲學(xué)
從9個(gè)座位的小夫妻店，到1400家全球門(mén)店，宗次德二先生用45年講述了一個(gè)字——慢。
每天讀1000封投訴信，每年只開(kāi)10%增長(zhǎng)的新店，400位員工被扶持為門(mén)店主。他說(shuō)：“顧客不是利潤(rùn)單位，而是幸福指標(biāo)。”
這位“掃地社長(zhǎng)”，把連鎖當(dāng)做人心工程。他不談估值，不爭(zhēng)速度，只在乎顧客是否愿意回來(lái)、員工是否愿意留下。
他用一句話打動(dòng)所有參學(xué)者：“不要計(jì)算顧客帶來(lái)多少利潤(rùn)，要計(jì)算你能給他們多少幸福?！?/p>
我們從他身上看到：連鎖不是管理的勝利，而是信任的復(fù)制。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?日本研學(xué)|從7個(gè)座位到全球1400+門(mén)店，COCO壱番屋創(chuàng)始人宗次德二揭秘千店連鎖心法)
5. 蔦屋書(shū)店：不賣(mài)書(shū)，卻成了最賺錢(qián)的書(shū)店
澀谷與關(guān)山兩家蔦屋書(shū)店，仿佛生活方式的劇場(chǎng)。在這里，書(shū)是引子，空間是產(chǎn)品，體驗(yàn)是商品。按小時(shí)計(jì)費(fèi)的共享空間、藝術(shù)展覽、咖啡社交、親子活動(dòng)……它的盈利結(jié)構(gòu)早已從“銷(xiāo)售”走向“停留經(jīng)濟(jì)”。
這是“空間IP”的范本，是生活即場(chǎng)景的終極化身。
它告訴我們：連鎖的盡頭，不是開(kāi)更多的店，而是讓顧客愿意留下來(lái)。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|書(shū)店不賣(mài)書(shū)，蔦屋如何成為成為世界上最賺錢(qián)的書(shū)店?)
02.四大戰(zhàn)略智慧解析穿越周期“活下來(lái)的邏輯”
除了企業(yè)樣本，此次研學(xué)最具深度的部分，來(lái)自四位日本本土商業(yè)思想者的現(xiàn)場(chǎng)分享。他們不是在傳授經(jīng)驗(yàn)，而是在提出問(wèn)題;他們不強(qiáng)調(diào)成功之道，而揭示活下來(lái)的邏輯。
▍片山裕介：企業(yè)家，必須擁有覺(jué)察力
“今天的中國(guó)，就是三十年前的日本。”他開(kāi)場(chǎng)就指出了宏觀映射。
但他并沒(méi)有停留在類(lèi)比，而是追問(wèn)企業(yè)家的覺(jué)察能力——你看到的是表象數(shù)據(jù)，還是背后的結(jié)構(gòu)裂縫?你在復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，是學(xué)了套路，還是學(xué)了判斷?
他說(shuō)：“覺(jué)察力，不是靠努力得來(lái)的，而是靠興趣、場(chǎng)景、碰撞、跨界得來(lái)的。”
這是一堂周期覺(jué)察課，更是一堂戰(zhàn)略定位課。他指出：未來(lái)不是行業(yè)分高低，而是結(jié)構(gòu)適配力決定命運(yùn)。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?日本研學(xué)—7&I執(zhí)行董事揭秘7-11從“瀕臨破產(chǎn)到全球第一”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué))
▍宗次德二：慢，是一種系統(tǒng)
宗次德二不講“戰(zhàn)略”，但他的一言一行，全是系統(tǒng)。
他用45年教我們什么是可持續(xù)增長(zhǎng)、什么是門(mén)店人才梯隊(duì)、什么是信任結(jié)構(gòu)。他說(shuō)：“不怕顧客罵你，怕的是他不說(shuō)話就走了?！彼?000封投訴信做產(chǎn)品優(yōu)化，用掃地這件小事維系員工節(jié)奏。
他在講：企業(yè)家，不是營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)家，而是穩(wěn)定情緒的設(shè)計(jì)者。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?日本研學(xué)|從7個(gè)座位到全球1400+門(mén)店，COCO壱番屋創(chuàng)始人宗次德二揭秘千店連鎖心法)
▍巖崎裕文：組織，不是執(zhí)行器，是問(wèn)題解決單元
這位445年企業(yè)的第17代社長(zhǎng)說(shuō)：“店鋪不能只看營(yíng)業(yè)額，還要看有沒(méi)有顧客笑著買(mǎi)單?！?/p>
他強(qiáng)調(diào)門(mén)店的自主權(quán)，重視區(qū)域差異化經(jīng)營(yíng)，拒絕模板復(fù)制。他的策略是：不求一夜爆紅，只求十年不衰。
一句話貫穿他整場(chǎng)講演：效率不是壓榨員工，而是讓協(xié)同成為系統(tǒng)性的日常。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|445年、17代傳承，他們憑什么把一家生鮮超市做成了百年品牌?)
▍峯村健司：全球化，第一步是文化理解
作為《每日新聞》主筆，他不是企業(yè)家，但是觀察家。
他告訴我們，中國(guó)品牌如果想走向全球，第一步不是建倉(cāng)庫(kù)、談代理，而是能否被理解、能否被信任、能否被生活方式所接納。
他說(shuō)：“品牌全球化，不是輸出商品，而是輸出關(guān)系與信任?！眱?nèi)容傳播、價(jià)值觀設(shè)計(jì)、語(yǔ)境嵌入，才是真正的全球能力。
這對(duì)今天的中國(guó)連鎖是提醒：不要以為全球市場(chǎng)等你出海，其實(shí)你要先成為可被理解的存在。
(點(diǎn)擊閱讀完整內(nèi)容?深度の研學(xué)|外部世界如何看中國(guó)?全球化浪潮下的中日商業(yè)互鑒)
03.不是看日本而是看見(jiàn)中國(guó)未來(lái)
我們此行，不是復(fù)制日本，而是在他們的今天，看見(jiàn)我們的明天。
日本不是答案，但它經(jīng)歷了我們即將面對(duì)的階段：
? 增長(zhǎng)消失、資本收縮、流量轉(zhuǎn)冷、成本升高;
? 顧客從價(jià)格敏感轉(zhuǎn)向情緒價(jià)值;
? 組織從擴(kuò)張結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向可持續(xù)系統(tǒng);
? 品牌從規(guī)模追求轉(zhuǎn)向精神共鳴。
它提醒我們：連鎖的能力，不是復(fù)制門(mén)店，而是復(fù)制信任、復(fù)制節(jié)奏、復(fù)制價(jià)值主張。
本次研學(xué)，不是“海外考察”的老路徑，而是一種新范式：以戰(zhàn)略陪跑的視角、以模型導(dǎo)入的路徑、以結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，幫助每一位中國(guó)連鎖人，找到在新周期下的“自我更新力”。
04.中國(guó)連鎖正在進(jìn)入“系統(tǒng)重構(gòu)期”
在七天循序漸進(jìn)的研學(xué)過(guò)程中，我們?cè)絹?lái)越清楚地意識(shí)到：真正穿越周期的，不是某一個(gè)人的強(qiáng)執(zhí)行，不是一套銷(xiāo)售打法，而是一整套“可復(fù)制、可容錯(cuò)、可演化”的系統(tǒng)能力。
COCO壱番屋之所以能在全球開(kāi)出1400家門(mén)店，不靠開(kāi)店速度，而靠“以人育人”的合伙人機(jī)制，員工不是在執(zhí)行命令，而是在復(fù)制信任;
くら壽司不是因?yàn)榧夹g(shù)先進(jìn)，而是將自動(dòng)化與“游戲化體驗(yàn)”融合進(jìn)服務(wù)系統(tǒng)，讓“笑著加單”成為標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作;
マミマート把組織當(dāng)“社區(qū)共建單元”，總部小而輕，門(mén)店重而強(qiáng)，從采買(mǎi)到定價(jià)都有在地權(quán)責(zé)，形成獨(dú)立閉環(huán);
唐吉訶德則建立了一套獨(dú)特的“門(mén)店自管理系統(tǒng)”：SKU、動(dòng)線、補(bǔ)貨周期、選品決策由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，后臺(tái)只看動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)，優(yōu)化節(jié)奏，而非管人控貨。
這一切，看上去“各自為戰(zhàn)”，實(shí)則高度系統(tǒng)化。他們不是靠流程模板維持一致性，而是靠“機(jī)制靈活+價(jià)值觀穩(wěn)定”，形成一個(gè)可以自我運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)。
連鎖的盡頭，是系統(tǒng)的邊界。系統(tǒng)跑多遠(yuǎn)，企業(yè)才能走多遠(yuǎn)。
連鎖行業(yè)已從“規(guī)模復(fù)制期”走向“系統(tǒng)整合期”，而下一階段，誰(shuí)能走出來(lái)，不再取決于營(yíng)銷(xiāo)、價(jià)格、流量，而是組織能不能穩(wěn)、準(zhǔn)、柔、彈。
我們?cè)谌毡究吹降?，是“系統(tǒng)重構(gòu)完成體”的樣子;而在中國(guó)，它才剛剛開(kāi)始。
寫(xiě)在最后
七天的行走，五家企業(yè)，日本本土商業(yè)思想者，一組組織反思，數(shù)十小時(shí)的復(fù)盤(pán)對(duì)談……研學(xué)已結(jié)束，但對(duì)每一位參學(xué)者而言，真正的行動(dòng)才剛剛開(kāi)始。
我們?cè)f(shuō)：“連鎖這條路，終歸不能靠一時(shí)熱鬧。真正能穿越周期的企業(yè)，不是那些最紅的，而是那些最穩(wěn)的?！?/p>
當(dāng)時(shí)代從快走進(jìn)入慢思，從爆發(fā)進(jìn)入磨合，從外卷進(jìn)入內(nèi)修，我們知道——這場(chǎng)研學(xué)不是結(jié)束，而是起點(diǎn)。
我們已從日本歸來(lái)，但心中那份“結(jié)構(gòu)性清醒”，將陪伴我們走過(guò)下一個(gè)十年。
愿每一位中國(guó)連鎖人，都能在結(jié)構(gòu)重建中找到節(jié)奏，在組織進(jìn)化中找回初心，在存量時(shí)代中看見(jiàn)光明。
——向前有路，光明在望。
掃一掃關(guān)注我們