在今天這個品牌生命周期不斷壓縮的時代，企業(yè)的“長壽”已成為稀有物種。
很多人還在為“三年活下去”焦慮，誰能想象，一家來自日本琦玉縣的本土連鎖超市，已活了445年，并完成了整整17代的傳承。
這家名為マミマート的企業(yè)，從1580年安土桃山時代創(chuàng)立、戰(zhàn)后重生，到如今已發(fā)展為年營收超1600億日元(約合人民幣近百億元)的生鮮超市集團。
2025年5月14日，逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團研學團隊走進了這家“超級長壽”的企業(yè)，由第17代傳承人——社長巖崎裕文先生親自接待，并分享了其獨特的經(jīng)營哲學與長期主義戰(zhàn)略。
這一次的實地研學，不只是一場店鋪參訪，更是一場來自“百年經(jīng)營者”的心法傳授。
01.445年，傳承17代，マミマート是如何“活得長久”的
很多人提起日本長壽企業(yè)，總會想到金剛組(1445年創(chuàng)辦)、任天堂(1889年創(chuàng)辦)等百年公司。
但這家從琦玉縣東村山市起家的家族企業(yè)，歷史同樣悠久，且始終深植于“零售現(xiàn)場”。
? 1580年，創(chuàng)業(yè)于琦玉縣東村山市，最初是售賣服裝的商鋪;
? 二戰(zhàn)后重生，由上一代社長開始擴展業(yè)務，逐步轉型為綜合型超市;
? 2005年，マミマート成功上市，正式步入現(xiàn)代連鎖體系;
? 2025年，企業(yè)已傳承至第17代社長，核心業(yè)務為生鮮食品零售。
這個看似傳統(tǒng)的家族企業(yè)，在傳承機制上卻有著現(xiàn)代化的治理設計。巖崎社長分享說：公司并非靠“家長制”延續(xù)，而是靠制度性機制運營。
他們將“傳下去”變成一種組織能力，而非“血緣押注”：企業(yè)核心管理層并非全部由家族成員組成，而是強調(diào)“理念認同”;實行員工持股、共享收益的機制，讓內(nèi)部員工更具主人翁意識;在決策體系上，避免一人獨斷，追求協(xié)同治理與價值共識。
02.從利潤下滑到逆襲重生，一切從面對真問題開始
沒人能永遠在順風里飛行。2018年前后，マミマート也經(jīng)歷了一次內(nèi)部震蕩。銷售額還在增長，但利潤卻年年下滑，組織的士氣開始動搖，一線員工越來越?jīng)]有動力。
那是一段難熬的時期。巖崎社長坦言：“當時大家以為，我們在走上坡路，但其實是在透支體力?！?/p>
這時候，很多企業(yè)的第一反應是“再開幾家店”“換個營銷方式”，但マミマート選擇了一個反向操作——減速，系統(tǒng)檢修。
他們首先放下對“大”的執(zhí)念，回頭看“哪里失血”。銷售額在漲，但高成本、低效率、商品結構老化讓公司失去了內(nèi)生動力。于是他們從兩個方向入手：一是提升產(chǎn)品附加值;二是把運營成本做到極致。
這不是PPT里的策略，而是事關門店存亡的實操選擇。他們新推兩種新業(yè)態(tài)：一個叫“生鮮市場TOP!”，主打高附加值生鮮和便當;一個叫“媽咪Plus”，走的是極致性價比路線。
起初，改革阻力不小。有員工甚至質疑：“為什么要冒風險改模式?店鋪又沒虧。”但巖崎社長的堅持，給了大家一記清醒針：“等虧了才改，可能就來不及了?！?/p>
首批門店改造完成后，數(shù)據(jù)讓人振奮?！吧rTOP!”門店銷售翻了兩倍，“媽咪Plus”也在第二年達到179%的增長。關鍵是，整個組織的信心被帶動起來了，大家開始相信，不走捷徑，也能走得快。
03.實地研學,上尾門店里的“微縮戰(zhàn)略地圖”
研學當天，我們實地走訪了マミマート在上尾市的一家新門店。這家店非常特別，因為它幾乎是兩種模式的“合體”：門店前半部分是“生鮮市場TOP!”，后半則是“媽咪Plus”。
走進去，第一感覺不是“漂亮”，而是“舒服”。
魚類、肉類、熟食區(qū)域布局極為清晰，SKU豐富但不雜亂，很多便當與即食盒飯的價格壓在了400日元以下。顧客在貨架前駐足的時間普遍在15分鐘以上，有人在結賬臺說：“我每周來三次，不是因為便宜，而是這里的肉真的新鮮?！?/p>
店長告訴我們，他們的選品不是總部定的，而是門店根據(jù)區(qū)域消費數(shù)據(jù)與顧客反饋獨立決定?？偛恐惶峁┓治龉ぞ撸龅氖侵С?，不是控制。
在“媽咪Plus”部分，陳列方式非常簡樸，甚至直接用物流架擺貨。這種看似“糙”的做法，其實隱藏著一整套“成本極限控制術”。比如使用移動式下坡貨架，既方便補貨，又省裝修;再比如，以小時工為主，只在高峰時段排班，避開人力冗余。
你很難想象，這樣一套“微創(chuàng)新”，最后帶來的是207%的銷售增長率。更重要的是，它不是靠一次促銷或噱頭完成的，而是靠“組織力”把小事做到極致。
04.巖崎社長講演實錄,真正的長期主義，藏在四個詞里
談到マミマート為什么能走這么久，巖崎社長說：“我們能堅持到現(xiàn)在，其實靠的東西很簡單——信賴、效率、人才、顧客。”
“我們從來不靠廣告打市場，而是靠一頓一頓飯，去贏得顧客的信任?！?/p>
這句話，像一根針扎進零售業(yè)的浮躁里。在マミマート看來，品牌不是喊出來的，是買菜買出來的。顧客為什么來?因為“這里的肉不會壞”，“價格不會宰人”，“結賬的阿姨總是笑著”。
效率方面，他們把“周轉”做到極致：從總部訂貨到門店上架，只需一天。幾乎沒有冗余庫存，門店員工比大部分超市少30%，但坪效更高。這種組織力不是靠“壓榨”，而是靠“協(xié)同”。
人才則是公司最寶貴的資產(chǎn)。“門店不是總部的執(zhí)行者，而是要自己解決問題的戰(zhàn)斗單元?！边@家公司重視一線育成，每個門店都有自己的特色經(jīng)營。公司花大量資源培訓員工選品、數(shù)據(jù)分析、顧客溝通，甚至鼓勵員工參與經(jīng)營理念的共創(chuàng)。
而顧客，是他們所有標準的起點。巖崎社長講過一句話：“我們改價格，不是為了打敗競爭對手，是為了讓阿姨們多來一次?！边@種不爭勝、不貪快、不浮夸的思維，反而讓他們在“卷瘋”的零售行業(yè)，活成了少有的贏家。
05.不只零售,更是一種區(qū)域生態(tài)的構建者
マミマート的零售邏輯，不只是“賣東西”，而是“融入社區(qū)、服務社區(qū)”。
他們不做外賣，也不搞直播，不追資本，不鋪渠道。但他們會給小學生辦畫展，會開親子烹飪教室，甚至在地震災害時與市政府簽約，第一時間保障物資供應。
這種“融入社區(qū)”的能力，是他們活到今天的底層邏輯。不是做一個“大品牌”，而是做一個“可信賴的街坊”。
他們投資導盲犬、贊助環(huán)?；顒?，甚至為員工設立獎學金返還計劃、育兒補貼和租房補助——一切從“人”的角度出發(fā)，尊重個體，長期陪伴。
巖崎社長說：“我不是在經(jīng)營一家公司，而是在照顧一群生活在這片土地上的人。”而這，正是我們很多企業(yè)在追求規(guī)模和估值的過程中，最容易忽略的部分。
寫在最后
一場研學，不僅是眼見為實，更是心靈觸動。
在マミマート的總部和門店，我們見到的不是奇跡，而是一個“慢慢做”的企業(yè)的日常。沒有炫技，沒有講故事，只有日復一日的認真和信念。
馬瑞光老師說：“連鎖這條路，終歸不能靠一時熱鬧。真正能穿越周期的企業(yè)，不是那些最紅的，而是那些最穩(wěn)的。”
這家445年的企業(yè)，正在用它的方式提醒我們：速度從來不是連鎖的終極目標，被顧客選擇、被員工信任、被時間證明，才是。
掃一掃關注我們