在連鎖行業(yè)，“標準化復制”曾是效率的代名詞，也一度成為企業(yè)快速擴張的密碼。但越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：規(guī)模的堆疊并不等于品牌的厚度，標準的統(tǒng)一也未必帶來用戶的忠誠。
真正的未來，不在“開更多的店”，而在“讓每家店真正被需要”。
連鎖的下一步，不是標準化的勝利，而是生活化的深耕;不是千篇一律的復制，而是千人千面的共鳴。
5月13日下午，逸馬戰(zhàn)略陪跑研學團隊走進了東京蔦屋書店。這家被譽為“全球最美書店”之一的空間，顛覆了我們對“書店”的傳統(tǒng)想象。
在蔦屋，你幾乎找不到書，卻能看到“空間”被經(jīng)營到極致的樣子。
如果你是第一次來，可能會困惑：為什么一家書店里，有咖啡廳、電影元素、藝術展覽、潮玩、生活方式體驗區(qū)、甚至還有收費的廁所和冥想角?但當你帶著“連鎖業(yè)者”的視角看待它，你會意識到：這不是傳統(tǒng)意義上的書店，這是一種生活方式的集合體，是一個以文化和體驗為錨點的“第三空間”。
01.“不賣書”的書店,為何還叫書店?
走進澀谷的蔦屋書店，第一感覺是“迷路”——不是地理意義上的迷路，而是觀念上的失焦。
你以為是書店，結果看到的是“星球大戰(zhàn)”IP展陳;你想找書，發(fā)現(xiàn)每一層樓都被改造成不同的生活場景，有人在喝咖啡，有人在聊天發(fā)呆，有人在打牌聚會。書在哪里?只有在某些角落里，零散地擺放著幾本藝術書，仿佛只是為了“點綴”空間美學。
從連鎖產(chǎn)業(yè)的角度看，蔦屋正在做的是一次徹底的空間重構：書店只是入口，但真正售賣的是時間與體驗。
空間即產(chǎn)品，體驗即消費，文化即連接。
這種轉變的底層邏輯是：傳統(tǒng)零售的“貨場人”模式，正在被“場景-內容-關系”所替代。書不再是必須售賣的商品，而是一個“身份錨點”：你愿意在這里停留，因為你覺得自己屬于這里;你愿意花時間在這兒發(fā)呆、聚會、辦公，因為這個空間讓你舒服、有品位、有歸屬感。
這正是“第三空間”的本質：它既不是家，也不是辦公室，而是介于兩者之間的情緒空間、社交空間、靈感空間。
02.收費洗手間、共享時段,空間被拆解為“時間單位”
研學團同行的幾位連鎖企業(yè)家注意到，在澀谷蔦屋，連上洗手間都要收費，一小時80元人民幣的空間體驗定價，更是刷新了大家的認知。
傳統(tǒng)的“店”是商品的集合，蔦屋卻把“空間”本身變成了商品——而且是可以按小時計費的商品。
你可以在這里租一個角落辦公，開會、看書、聊天、休息、喝咖啡;你也可以租一個“空間單元”，舉辦一個分享會、親子活動，甚至一場藝術展?！翱臻g即服務”，讓每一平方米都變成可盈利、可管理、可持續(xù)的資產(chǎn)。
這一模式的背后，是對顧客“使用權價值”的重新定義：人們不再為擁有買單，而是為“當下的體驗”付費。
我們驚訝于這種模式的細致與成熟，但也意識到，它并不是一蹴而就的商業(yè)奇跡，而是一種長期耕耘“客戶認知”與“生活方式塑造”的結果。本質上，這種模式要求運營者擁有極強的內容策劃、空間管理、客戶洞察與場景整合能力。
正因如此，復制蔦屋書店從來不是容易的事。
03.關山蔦屋,空間與書香融合的樣板
參訪完澀谷蔦屋后，研學團轉往關山蔦屋書店。這是蔦屋最具代表性的“郊區(qū)社區(qū)型”版本。
不同于澀谷的“文化游樂場”，關山的蔦屋保留了更多“書”的存在——幾棟小樓之間，藏著書架、咖啡、藝術品和不同形式的共享空間。一層是開放的生活方式展區(qū)，二樓則是圍繞“閱讀、社交、共創(chuàng)”設計的空間。
大家坐下來交流時，有人說：“這才像書店”;也有人說：“這才是生活。”
但共識在于：蔦屋并沒有試圖定義書店應該是怎樣的，而是定義了“空間該如何讓人留下”。
在這里，我們看到了“社區(qū)融合型業(yè)態(tài)”的雛形：一個以書為媒、以場景為核的“城市客廳”。它不強調“購買”，而是鼓勵“停留”;不強調“銷售額”，而是重視“滿意度”;不追求“標準復制”，而是聚焦“因地制宜”。
從連鎖經(jīng)營的角度來看，這種模式顛覆了我們習慣的“標準化復制”邏輯。
04.千店千面不是口號，是底層邏輯
很多企業(yè)喊著“千店千面”的口號，卻在執(zhí)行時陷入“千篇一律”的困境。因為他們誤以為“標準化”和“可復制”是絕對矛盾的。
但蔦屋告訴我們：真正可復制的，不是標準，而是價值觀與思維方式。
正如馬瑞光老師所言：“蔦屋的復制標準，只有一個，那就是客戶滿意。”
這背后的含義是：每一家店的空間設置、內容設計、場景布局，都是基于“當?shù)厝诵枰裁础倍鴣怼?/p>
這對經(jīng)營管理提出了更高要求：你要放棄“一套方案走天下”，轉而構建“區(qū)域化、在地化”的產(chǎn)品與服務組合。這不僅意味著運營邏輯要變，團隊結構也要變，人才體系更要變。
“千店千面”真正的難點，在于企業(yè)是否有能力建立差異化復制的管理體系，是否能構建“本地+總部”協(xié)同運作的組織能力。
這正是未來連鎖企業(yè)必須邁過的一道坎。
05.“不統(tǒng)一”的背后是更高級的統(tǒng)一
蔦屋的多樣性，看似“散”，但并不“亂”。
澀谷與關山兩家店雖風格迥異，卻都牢牢圍繞著幾個核心要素展開：
1、空間設計以顧客使用場景為出發(fā)點;
2、內容策劃圍繞文化、藝術與生活方式;
3、商業(yè)模式以時間價值為核心;
4、顧客體驗優(yōu)于產(chǎn)品銷售;
5、與本地社區(qū)形成關系與黏性。
這是一種更高級的“統(tǒng)一”：統(tǒng)一的是價值觀、體驗感、品牌氣質與生活方式認同感;不統(tǒng)一的是形式、內容與空間呈現(xiàn)。
如果說傳統(tǒng)連鎖追求的是“表層一致”，那么蔦屋代表的是“底層統(tǒng)一”。
這也正是連鎖業(yè)進化的必經(jīng)之路——從標準化到生態(tài)化，從產(chǎn)品主導到場景主導，從售賣邏輯到關系邏輯。
寫在最后
參訪完兩家蔦屋書店，馬瑞光老師在交流時提到：“我們終于理解了，復制的不是標準化，而是客戶滿意的結果。唯一的標準，就是客戶滿意?！?/p>
這句話或許正是對這次研學最精準的總結。
我們常說，要打造萬店連鎖，靠的不是“千篇一律”，而是“千人千面”。但真正能做到這一點的企業(yè)，少之又少。原因不是理念難懂，而是認知轉型太慢、組織能力不夠、商業(yè)模式未調適。
蔦屋書店，用它在世界開出的1000多家“千面空間”，給我們提供了一個清晰的鏡鑒：未來的連鎖，不是靠賣貨取勝，而是靠讓顧客愿意留下來、愿意回來、愿意傳播。
這不只是“書店”的故事，這是零售的未來，也是連鎖的課題。
掃一掃關注我們