引言
2024已經(jīng)過(guò)半，身處存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)于連鎖品牌而言，下半年甚至未來(lái)十年的增長(zhǎng)從哪來(lái)？
“門店數(shù)量突破5000家”，這是6月28日某零食企業(yè)官方發(fā)布的數(shù)據(jù)。
從2020年開(kāi)放加盟，到現(xiàn)在的5000家線下門店，4年時(shí)間里趙一鳴一躍成為平價(jià)零食先行品牌，將連鎖做得明明白白。
與此同時(shí)，盒馬也在上海、杭州、重慶、南通、嘉興桐鄉(xiāng)開(kāi)出五家門店，6月新開(kāi)門店數(shù)量達(dá)到12家，總門店數(shù)量已突破400家。
過(guò)去的一段時(shí)間里，像這樣讓人歡欣鼓舞的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，餐飲行業(yè)穩(wěn)中有進(jìn)、連鎖化率不斷提升，新中式餐飲、奶茶、網(wǎng)紅品牌進(jìn)軍海外......連鎖優(yōu)等生交出一張又一張亮眼的成績(jī)單。
然而機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，一些連鎖品牌只顧“跑馬圈地”，增收不利、標(biāo)準(zhǔn)化不足等問(wèn)題也逐漸“暴雷”。
前段時(shí)間Manner咖啡事件甚囂塵上，其問(wèn)題的根源不在于咖啡師的態(tài)度或客戶的嚴(yán)苛，是連鎖品牌盈利模式與規(guī)?；芾碇g的深刻矛盾。
一家店怎么做，五家店怎么管，三十家店如何既快又穩(wěn)、既連又鎖？
從單店到多店再到連鎖化經(jīng)營(yíng)，品牌能不能比別人跑得快，盈利與否，終究還是連鎖模式說(shuō)了算。
戰(zhàn)略定生死，模式定速度。
當(dāng)大家都靠擴(kuò)張去對(duì)抗下沉市場(chǎng)，老一套的玩法兒必定失靈，不想跟別人卷死卷活，連鎖品牌就要在模式上搞點(diǎn)“新花樣兒”。
一、增收不增利的連鎖“怪象”
很多人一提到連鎖，就會(huì)陷入規(guī)模大，盈利多的思維里去。
一家店盈利，我就開(kāi)兩家，兩家店還盈利，那一直開(kāi)下去豈不是有了潑天的富貴？
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。那些增收不增利的品牌，始終在怪象里打轉(zhuǎn)。
不久前，瑞幸咖啡發(fā)布了新一季的財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸凈虧損達(dá)6510萬(wàn)元，利潤(rùn)率為-1％，相比去年的凈利潤(rùn)6.78億，可謂是來(lái)了個(gè)劇情大反轉(zhuǎn)。
與此同時(shí)，瑞幸今年一季度開(kāi)店2000多家，門店總量達(dá)到了1.8萬(wàn)家，在各線城市極速擴(kuò)張。
開(kāi)疆?dāng)U土帶來(lái)的應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，但咖啡賽道的內(nèi)卷讓品牌騎虎難下。從執(zhí)行9.9一杯的營(yíng)銷策略開(kāi)始，瑞幸就身負(fù)門店成本和原料成本的雙重壓力。門店管理要成本，低價(jià)咖啡還顧不上成本不盈利，瑞幸走進(jìn)了增收不增利的虛假繁榮之中。
與瑞幸相比，奈雪的茶日子也不太好過(guò)。
奈雪財(cái)報(bào)顯示，2023年奈雪直營(yíng)門店1574家，去年新增了506家直營(yíng)店。在人力成本，租金上紛紛降本增效，打造周邊產(chǎn)品，賣咖啡，也賣伴手禮。一頓折騰下來(lái)，將營(yíng)收做到了50億。
乍一看奈雪去年的成績(jī)貌似還可以，但致命的打擊來(lái)自于同行的對(duì)比。
2023年，蜜雪冰城前三季度營(yíng)收超百億，凈利潤(rùn)近25億；古茗前三季度收入超55億元，凈利潤(rùn)超10億元；茶百道全年收入超55億元，凈利潤(rùn)超10億元。而奈雪的茶，營(yíng)收50億，凈利潤(rùn)0.21億。
瑞幸和奈雪，到底怎么了？答案在兩個(gè)字——模式。
即便一萬(wàn)家店，瑞幸也堅(jiān)定不移地自管自營(yíng)模式，而奈雪2月份才開(kāi)放加盟，相比其他品牌，也遲了些。
直營(yíng)和加盟，就像是連鎖的左右手，一只手累了，就要考慮換一只。
連鎖起初在直營(yíng)模式中獲取利潤(rùn)，但就像吃蛋糕，開(kāi)始的三塊覺(jué)得甜美，往后每增加一塊，便覺(jué)得蛋糕沒(méi)那么好吃了，直營(yíng)到了一定規(guī)模，邊際效益就會(huì)逐漸減少。
很多品牌甚至重金租地，招人，擴(kuò)大門面，流水一樣的銀子花出去，想著體系搭好了大干一場(chǎng)，不料行業(yè)紅利消失殆盡，嗚呼哀哉！
縱觀當(dāng)下，重資產(chǎn)強(qiáng)管理的直營(yíng)模式已經(jīng)讓大多數(shù)品牌舉步維艱，隨著盒馬、珮姐火鍋開(kāi)放加盟，品牌集中化會(huì)水漲船高，大勢(shì)所趨。
古人云，順天隨時(shí)，英雄從來(lái)都是順勢(shì)而為，應(yīng)時(shí)而行，與其累死累活自己做老板，不如大家一起干，創(chuàng)造出更多老板。
二、毛利100%的超級(jí)連鎖生態(tài)
這幾年各行各業(yè)都開(kāi)始內(nèi)卷，于是一種“躺贏”的心理便應(yīng)運(yùn)而生。不用努力，躺著就能入賬，做夢(mèng)都要笑醒。
不只是普羅大眾有這種期待，連鎖老板們也日盼夜盼，但連鎖能做到“躺贏”嗎？別說(shuō)，還真行！
我們都知道毛利和成本是決定利潤(rùn)的關(guān)鍵因素，如果能用較低的成本，獲得較大的毛利，就算得上躺贏了。
像餐飲行業(yè)，毛利大概在60％左右，如果不超過(guò)55％是虧損的。零售業(yè)毛利大概在30％左右，而健康醫(yī)療和美業(yè)，毛利能達(dá)到70％左右。
行業(yè)不同，毛利不同。即便同一個(gè)行業(yè)，毛利也有高有低，品牌也是各有各的盈利空間。
除卻行業(yè)的整體影響，高毛利代表的是一種更高級(jí)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式。從大本小利到一本萬(wàn)利，甚至是無(wú)本萬(wàn)利，連鎖模式發(fā)展，始終符合萬(wàn)利連鎖模型。
在逸馬萬(wàn)利連鎖模型中，一個(gè)品牌從單店發(fā)展到超級(jí)連鎖，需要跨越5個(gè)層級(jí)。規(guī)模越大，越不依賴于產(chǎn)品和服務(wù)，終將要靠建立品牌生態(tài)，實(shí)現(xiàn)無(wú)本萬(wàn)利的超級(jí)連鎖體系。
麥當(dāng)勞在品牌生態(tài)上的成就，至今無(wú)人出其右。
2023年《財(cái)富》M國(guó)500強(qiáng)榜單中，麥當(dāng)勞以營(yíng)收254.94億美元、凈利潤(rùn)84.69億美元的成績(jī)排在第169位，餐飲行業(yè)“老大”形象氣場(chǎng)全開(kāi)。
麥當(dāng)勞的營(yíng)收是怎么做到的？如果你覺(jué)得那些白花花的銀子，是麥當(dāng)勞靠著出售一只只雞腿，一杯杯可樂(lè)換來(lái)的，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
從連鎖模式上看，麥當(dāng)勞做的其實(shí)是品牌的生意。
支撐麥當(dāng)勞餐飲帝國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)的，主要有三塊收入。其一是自營(yíng)餐廳，也就是漢堡、炸雞、可樂(lè)那些產(chǎn)品，看得見(jiàn)的收入。
其二是租金收入，麥當(dāng)勞一般會(huì)長(zhǎng)期租賃或者購(gòu)進(jìn)有餐廳所在地的土地，然后將店面出租給加盟商獲取其中的租金差額。
其三是品牌授權(quán)，說(shuō)白了就是麥當(dāng)勞授權(quán)給第三方加盟進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。這其中包括一些加盟費(fèi)、管理、品牌使用費(fèi)和保證金等等。
總體上看，從2016年到2020年間，自營(yíng)餐廳的利潤(rùn)占比在10%左右，可以說(shuō)是很少的一部分。而品牌授權(quán)利潤(rùn)占比則超過(guò)了45%，利潤(rùn)率也達(dá)到80%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)租金收入利潤(rùn)率。
僅在2023年里，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)餐廳收入就相當(dāng)于自營(yíng)餐廳收入的1.5倍之多，占總營(yíng)收的60%。
品牌授權(quán)才是麥當(dāng)勞的“招財(cái)貓”，正如麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克所言：“我們做的不是漢堡生意，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了?！?/p>
從1955年到2024年，跨越了一個(gè)甲子的麥當(dāng)勞，成為無(wú)本萬(wàn)利的典范。
前有麥當(dāng)勞靠品牌全球開(kāi)店，后有恒源祥靠品牌偷偷擴(kuò)大聲量。
“恒源祥，羊羊羊”的口號(hào)我們聽(tīng)了好多年，也知道它的連鎖門店遍布國(guó)內(nèi)，唯獨(dú)不知道的是，這個(gè)靠羊毛衫起家的品牌，卻不是靠賣衣服盈利。
相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，恒源祥總部員工200多人，終端零售額將近100個(gè)億。它每年依靠品牌授權(quán)，收取加盟商的品牌使用費(fèi)就高達(dá)4個(gè)億。用品牌積累的資產(chǎn)，贊助比賽，贊助世界杯，成就高端品牌生態(tài)鏈。
為什么品牌生態(tài)就能突破連鎖的限制，一直增長(zhǎng)？
萬(wàn)利連鎖模型的核心，就是連鎖越發(fā)展到一定規(guī)模，越是靠品牌的無(wú)形資產(chǎn)盈利。
無(wú)形資產(chǎn)有多厲害？2018年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者保羅·羅默寫過(guò)一篇文章，叫知識(shí)溢價(jià)模型?？偨Y(jié)一句話就是，無(wú)形資產(chǎn)的邊際收益遞增，有形資產(chǎn)的邊際收益遞減。
也就是說(shuō)如果我們連鎖店開(kāi)到一定程度，就靠門店，產(chǎn)品這些有形資產(chǎn)盈利，越往后成本越大，到后面就不增長(zhǎng)了，甚至有可能規(guī)?？s水。如果想繼續(xù)擴(kuò)張，就要靠無(wú)形資產(chǎn)，比如品牌授權(quán)模式或特許經(jīng)營(yíng)模式。
連鎖品牌想要毛利高，就要跳出簡(jiǎn)單的物品交易思路，站得高一點(diǎn)，在看不見(jiàn)的地方，創(chuàng)造老板。
腦袋決定腳步，思路決定出路，生意的門路就擺在那里，既然要選，就要無(wú)本萬(wàn)利。
三、解放人性做到一本萬(wàn)利 乃至無(wú)本萬(wàn)利
在連鎖經(jīng)營(yíng)里，有三大成本，分別是人，指員工；貨，指商品；場(chǎng)，指門店租金等。
無(wú)本萬(wàn)利就是要打造品牌生態(tài)，強(qiáng)調(diào)品牌在增長(zhǎng)中的力量，當(dāng)貨和場(chǎng)的影響越來(lái)越小，連鎖能不能走向制高點(diǎn)，還要看“人”這一因素。
>>>>直營(yíng)中的“人”
直營(yíng)是總部帶著大家一起干，員工是企業(yè)的員工，是給老板打工。打工獲得工資提成，承擔(dān)時(shí)間成本的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)大家是員工的時(shí)候，不會(huì)全力以赴的，因?yàn)槌袚?dān)的風(fēng)險(xiǎn)不大，獲得的收益也不會(huì)太多，就會(huì)導(dǎo)致“擺爛”，反正太陽(yáng)東升西落，做十個(gè)任務(wù)是這么多工資，多兩個(gè)任務(wù)工資也不會(huì)少，歇著算了。
>>>>加盟中的“人”
加盟是老板帶著創(chuàng)業(yè)者一起干，大家一起當(dāng)老板。這個(gè)時(shí)候的“人”，就不一樣了。一個(gè)人在企業(yè)中貢獻(xiàn)力度的大小，取決于他在企業(yè)中的定位。
直營(yíng)的時(shí)候生意好壞跟自己無(wú)關(guān)，大不了引咎辭職另謀高就。加盟后，身份變了。如果是加盟商可能貢獻(xiàn)60分，合伙人貢獻(xiàn)70分，如果變成特許老板，那可能貢獻(xiàn)99%。
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)奠基人之一的亞當(dāng)斯密，在其著作《國(guó)富論》中提出“看不見(jiàn)的手”理論。他說(shuō)：“每一個(gè)人，只要他不違反正義的法律，都應(yīng)聽(tīng)其完全自由，讓他采用自己的方法，追求自己的利益，以其勞動(dòng)及資本同任何其他的人或其他階層的人競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>
簡(jiǎn)言之，人的自私和對(duì)夢(mèng)想的無(wú)限追求，正是推動(dòng)人類社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。
誠(chéng)然，連鎖企業(yè)要一本萬(wàn)利甚至是無(wú)本萬(wàn)利，首先要解放人性。
2005年海爾創(chuàng)始人張瑞敏提出“人單合一”模式，他認(rèn)為，每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。
2012年，海爾又打破傳統(tǒng)的科層制管理，搭建“創(chuàng)客—小微—平臺(tái)”的經(jīng)營(yíng)生態(tài)。2019年，海爾進(jìn)一步提出“生態(tài)鏈小微群”的組織體系。
海爾的一次次變革，將人的價(jià)值無(wú)限放大，也涌現(xiàn)出了如趙宇一樣的人才。作為海爾空調(diào)廠的焊接員趙宇，與供應(yīng)商聯(lián)合打造自動(dòng)打包機(jī)，為海爾每年節(jié)省4.5萬(wàn)度電，減少拉伸膜用量8.13噸，效率提升1倍。
從直營(yíng)到加盟，連鎖規(guī)模擴(kuò)大也好，企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程也罷，本質(zhì)上是激發(fā)人的生產(chǎn)力，只有解放人性，組織才具備強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
人性的解放，就是世界觀，人生觀，價(jià)值觀的解放。所有老板都在爭(zhēng)吵，是直營(yíng)好還是加盟好，是自己培養(yǎng)人才好還是從外邊招聘好。所有問(wèn)題，都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，需要辯證地去看。
誠(chéng)如圣賢說(shuō)：有無(wú)相生，三生萬(wàn)物。世間萬(wàn)物不是非黑即白，而是你中有我，我中有你。
根本的問(wèn)題，還是要把人性搞明白，很多事情才能發(fā)生變化。
企業(yè)家Z大的善，就是遵從人性，實(shí)現(xiàn)共贏。
寫在最后
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就像坐過(guò)山車，時(shí)而上揚(yáng)，時(shí)而下行。
波段起伏間，一批批連鎖品牌消失不見(jiàn)，一批批新銳連鎖后浪勇進(jìn)。
時(shí)間公平地對(duì)待每一個(gè)人，王侯將相也塵土歸墟，市場(chǎng)也是如此，不管經(jīng)濟(jì)上行還是內(nèi)卷，能活下來(lái)的，永遠(yuǎn)是那些抓住了本質(zhì)規(guī)律的品牌。
正如馬瑞光博士所說(shuō)：“我們正處于前所未有之大變局的漩渦，所有人都在變，你，要不要變？”
在這場(chǎng)深刻的變革中，連鎖品牌產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢(shì)消磨殆盡，未來(lái)十年，取而代之的將是更科學(xué)，更合理，更有生命力的萬(wàn)利連鎖模式。
品牌生態(tài)的構(gòu)建，讓連鎖品牌猶如深海巨輪，不管環(huán)境如何多變，依舊能夠穩(wěn)中前行，收獲頗豐。
2024下半年，增長(zhǎng)的秘訣唯有四個(gè)字：模式創(chuàng)新！
別讓機(jī)遇溜走，攥緊拳頭，開(kāi)創(chuàng)屬于你的黃金時(shí)代。
掃一掃關(guān)注我們