6月1日，鄭州萬信廣場，永輝超市的一處分店里不見一名收銀員，隨后官方便貼出公告，“閉店調(diào)改”！
十九天后，#胖東來“爆改”永輝超市#的消息占據(jù)熱搜頭條。
頭頂四十度高溫，永輝鄭州萬信廣場店開店當(dāng)日，排隊的市民從超市入口處，一直延伸到室外，形成了200多米長的蛇形隊伍，且人們依舊從四面八方涌來。
在傳統(tǒng)商超面臨“關(guān)店潮”的當(dāng)下，永輝超市憑借調(diào)改，實實在在當(dāng)了一把“網(wǎng)紅”。
開店盤中漲超8%的背后，是胖東來不易被超越的零售傳奇。
雷軍曾說，胖東來是中國零售業(yè)神一般的存在，馬云怒贊其是中國企業(yè)的一面旗幟。
連鎖門店僅13家，商業(yè)版圖僅在河南，這樣的一家企業(yè)，如何做到年銷百億還能帶同行起飛？
答案就一個字——“愛”！
愛顧客，胖東來做到了賓至如歸，所有商品貼上標(biāo)簽，保質(zhì)保鮮；愛員工，周二閉店、高出同行業(yè)30%的薪資、設(shè)有委屈獎。
毫無疑問，胖東來已形成獨(dú)特的人性化招牌。
海底撈、胖東來......誰會是連鎖界的下一個“究極進(jìn)化體”？
無數(shù)個日夜里，企業(yè)家們輾轉(zhuǎn)反側(cè)，想定位，搞戰(zhàn)略。
殊不知，公道自在人心，生意，也在一顆心。
一、站在制高點(diǎn)上的人性大師
連鎖企業(yè)，苦定位久矣！
大多數(shù)企業(yè)都想站在制高點(diǎn)上，開辟出屬于自己的新品類，一個沒有競爭對手的第三空間。
三十幾年前，日本枚方市有一家名為TSUTAYA的小書店，可以租唱片、買書、喝咖啡，新方式獲得年輕人的喜愛，一年內(nèi)便開了55家分店，它就是蔦屋書店的前身。
而后的時間里，蔦屋書店從單純地賣書，變?yōu)椤皶?X”的模式，然后把讀者手中的借書卡變成 T-CARD，憑借此卡的積分，人們可以在加油站、宅急送、羅森便利店等消費(fèi)中，省下真金白銀。
蔦屋書店不斷進(jìn)行品類創(chuàng)新，在全世界開了1400多家分店，整個日本50%的人都是蔦屋的會員。
在企業(yè)定位上，蔦屋書店無疑第三空間創(chuàng)新的典范。然而，像蔦屋書店的連鎖增長模式，卻很難被復(fù)制。
以連鎖中較為普遍的茶飲行業(yè)為例，2023年前9個月中，蜜雪冰城市場份額為20%，古茗、茶百道、滬上阿姨和Coco分別占比8.3%、7.6%、4.2%和4.1%，整體市場份額高達(dá)44.2%。
由此可見，火熱賽道中，新品牌想要在日漸飽和的零售市場中開辟第三空間，何其艱難。
中國連鎖品牌，正在經(jīng)歷一個“啟動——擴(kuò)張——成熟”的定位演變過程，企業(yè)競爭越激烈的時候，實際上，越來越會走向產(chǎn)品價值和客戶價值。
人類無論何時都無法擺脫的是兩種需求，一個是有用，一個是有趣。
產(chǎn)品價值賦予產(chǎn)品功能性，客戶價值滿足客戶情緒性，如此，一個既有用又有趣的產(chǎn)品，就滿足了人性的需求。
誠如馬瑞光老師所說：“企業(yè)的發(fā)展就是人性，搶占制高點(diǎn)，企業(yè)家要在人性上下苦功?！?/p>
何為人性？
古人說，人之初性本善，符合孟子所說的仁義禮智四端。但在韓非和荀子的眼中，人性是惡的，唯有禮法才能引人向善。而道家的老子和莊子認(rèn)為，自然無為，人性非善也非惡，它隨著環(huán)境和教育的不同而呈現(xiàn)出不同的面貌。
和東方人探討人性，就像讀天書，一輩子都說不完。
區(qū)別于東方文化的復(fù)雜，西方學(xué)者只給人性定了三個內(nèi)涵。
第一個叫石器時代的情感。也就是從萬億年前到現(xiàn)在，人類共通的貪嗔癡等情感。
第二個叫中世紀(jì)時代的機(jī)構(gòu)。就是一些例如銀行、企業(yè)等組織出現(xiàn)后，對人性造成的影響，比如做銷售的和做財會的，性格就會有區(qū)別。
第三個叫上帝的技術(shù)。這個指的則是技術(shù)的進(jìn)步，比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，生活便利的同時，也造就了宅經(jīng)濟(jì)，一群人在性格上逐漸懶惰。
正如老子所說“道可道，非常道；名可名，非常名?！币患氯绻苷f得清楚，那一定就是錯誤的。比較準(zhǔn)確的理解就是，時移事易。
連鎖品牌想要成功，前提就是要理解人性的喜惡，并且審時度勢，順應(yīng)變化，搶占制高點(diǎn)。
二、打得過就打，打不過換個地方繼續(xù)打
擅長捕蛇的老獵人，在打蛇的時候，都會精準(zhǔn)地瞄準(zhǔn)蛇身的“七寸之地”。
七寸，是蛇身長度的十分之一左右的位置，那里不僅有心臟，神經(jīng)系統(tǒng)也更加密集。這都是蛇的致命弱點(diǎn)，一旦擊中，蛇就會喪失反抗能力。
連鎖品牌的定位，又何嘗不遵循著自然界法則？
當(dāng)正面對決無招架之力時，就要設(shè)法找到目標(biāo)群體的“七寸”，也就是人性的弱點(diǎn)。
連鎖品牌在競爭中，要像捕手一樣，打得過就打，打不過，換個地方也要繼續(xù)打。
在這一點(diǎn)上，天衡醫(yī)療拿捏人性的火候恰到好處。
2009年，在內(nèi)蒙古巴彥淖爾市，天衡醫(yī)療的首家醫(yī)院正式落成，它在治療高血壓、糖尿病及心臟病、腦血栓等并發(fā)癥上，有著自己獨(dú)特的優(yōu)勢。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，心腦血管疾病是我國“第一大病”，占總死亡率的45.5%。每年有超過3.3億的人，忍受著病痛折磨。而高血壓患者則高達(dá)2.45億人，死亡率逐年遞增，治療費(fèi)用更是居所有疾病之首，年均增長10%，成為很多家庭不可言說的痛。
天衡醫(yī)療憑借著中西醫(yī)結(jié)合治療方案，仿野生中藥材以及家庭醫(yī)生式服務(wù)，在預(yù)防和治療三高領(lǐng)域嶄露頭角，將連鎖做到了幾十家。
然而，“看三高，找天衡”的口號越喊越無力，不管服務(wù)如何到位，“民營醫(yī)院”的基因，讓天衡難以被更多消費(fèi)者信任。
就像著名教授張薇薇所說：“現(xiàn)在的我們都是富翁，因為我們?nèi)袼校@棟樓可能有我的股份，只是我太多了，記不清楚旁邊那座山，那個湖都有我的股份，只不過我的股份太多，沒時間去收罷了。”
在中國人的觀念里，公立學(xué)校要比私立學(xué)校正規(guī)，公立醫(yī)院也肯定會比私立醫(yī)院專業(yè)。但實際上，美國的大部分藤校，都是私立的。
當(dāng)傳統(tǒng)觀念難以扭轉(zhuǎn)時，怎么辦？當(dāng)然不能硬來，這條路走不通，就要另辟蹊徑找弱點(diǎn)。
在長達(dá)二十年患病生涯里，老張很害怕老伴的那一句“該吃藥了”！對于糖尿病這件事，老張已經(jīng)習(xí)以為常，但桌上擺放的一大把藥片，總是讓他頭皮發(fā)麻。
像老張這樣討厭吃藥的三高患者，并不少見，他們最大的奢望，就是能少吃一頓藥。
洞察到目標(biāo)人群的這一弱點(diǎn)，2023年，天衡醫(yī)療做了一個大膽的決定。他們調(diào)整定位，從“治三高，到天衡”變?yōu)椤叭邷p停藥，天衡做得到”。
治療上打不過傳統(tǒng)的公立醫(yī)院，也不能關(guān)門不干，往后退一步，在減停藥方面，搶占制高點(diǎn)。
在調(diào)整定位后的第一個季度，天衡醫(yī)療銷售額直接增長40%，走出了自己的救國曲線。
人心定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定生死。
換定位，不僅是對市場敏銳洞察的體現(xiàn)，更是對企業(yè)勇氣和智慧的考驗。
連鎖品牌要做的，就是在高度競爭的環(huán)境下，深刻理解人性，巧妙規(guī)避正面交鋒，找到差異化的生存之道。
三、企業(yè)家的偉大取舍
縱觀成功的連鎖品牌，都是找對了定位，站在了制高點(diǎn)上。
盒馬突破傳統(tǒng)的線下生鮮模式，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等i暗金技術(shù)，依托阿里零售生態(tài)，重構(gòu)人貨場的關(guān)系，形成獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)價值。
作為全球幾萬家連鎖的麥當(dāng)勞，定位體現(xiàn)在產(chǎn)品價值上，每一份牛排的烹飪溫度都達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)的69攝氏度，滿足食物安全也鎖住了肉質(zhì)和營養(yǎng)。
而青島啤酒，則是把客戶價值做到了頂點(diǎn)。啤酒代表快樂，青島啤酒把握年輕人愛瘋愛玩的特質(zhì)，用啤酒+音樂引爆當(dāng)下，喚醒周末的快樂基因。
生鮮、快餐、飲品......各行各業(yè)都在以省力的方式，攀爬行業(yè)高峰。
但有人歡喜有人愁，就像那句“為什么你那么努力還是過不好這一生”的靈魂拷問，放到企業(yè)家這里，則會變成“為什么你見了那么多成功，卻依舊茍且偷生？”
你知道了定位理論，你知道了要搶占制高點(diǎn)，上層建筑被層層撥開透徹明白，但基礎(chǔ)不牢讓大廈將傾。因為你只是知其然，卻不知其所以然。
工欲善其事，必先利其器。定位要落地的時候，你需要的是科學(xué)的工具。
在逸馬的企業(yè)價值自我分析表中，產(chǎn)品價值分為研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品三個核心計分項；在客戶價值中，服務(wù)、體驗、場景則尤為重要；在產(chǎn)業(yè)價值里，資本、品類創(chuàng)新和數(shù)據(jù)，決定了你的產(chǎn)業(yè)價值定位有多準(zhǔn)確。
結(jié)合表格，我們可以看到自己的企業(yè)，目前處于什么價值，從而引領(lǐng)整個企業(yè)的前進(jìn)方向。
再科學(xué)的表格，也只是沒有感情的工具，最重要的還是要看使用的人。
對于企業(yè)來說，定位難，解決自己人的分歧，更難。
做產(chǎn)品的，認(rèn)為產(chǎn)品重要；做場景的，認(rèn)為服務(wù)重要；做投資的，認(rèn)為資本重要。
公說公有理，婆說婆有理，實則這些內(nèi)容對企業(yè)的發(fā)展都至關(guān)重要。
但經(jīng)濟(jì)學(xué)的資源配置理論認(rèn)為，由于資源的稀缺性，資源配置必須要實現(xiàn)社會福利的最大化。
作為企業(yè)的掌舵者，企業(yè)家作出偉大取舍，把有限的資源用在最有價值的地方。
2023年，AI元年的號角吹響，全球逾5000家企業(yè)紛紛入局，力求在智能科技的藍(lán)海中占得先機(jī)。
邁瑞醫(yī)療，以其前瞻性的戰(zhàn)略定位，早在行業(yè)浪潮涌動之初，便做出了關(guān)鍵的取舍——聚焦于“三瑞”生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，深耕智能醫(yī)療領(lǐng)域。
舍棄了傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備的局限視角，邁瑞選擇了融合創(chuàng)新的道路。“瑞智聯(lián)”在短短一年內(nèi)，便賦能了700余家醫(yī)院，“邁瑞智檢”實驗室解決方案，深入210余家醫(yī)院，“瑞影云++”更是做到全國覆蓋，逾萬套設(shè)備的互聯(lián)互通，開創(chuàng)了遠(yuǎn)程影像診斷的新紀(jì)元。
邁瑞的每一次選擇，都是對傳統(tǒng)束縛的勇敢舍棄，海量數(shù)據(jù)的積累，不僅驅(qū)動了AI技術(shù)的迭代升級，更為臨床決策的科學(xué)化提供了強(qiáng)有力的支持，也使其在2023年成為了全球醫(yī)療行業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)頭羊。
所以，企業(yè)在前往制高點(diǎn)的途中，要明確目標(biāo)，不能既要還要，否則離失敗，也就差一扇門了。
寫在最后
曾國藩說：“順人性做事，逆人性做人，一個人最大的本事，會洞穿人性”
對于一個連鎖品牌來說，又何嘗不是如此？
對外與競爭對手抗衡，我們要順從消費(fèi)者的人性喜惡；
對內(nèi)與戰(zhàn)友并肩協(xié)同，老板要對抗內(nèi)心的貪嗔癡的執(zhí)念。
成功的道路千萬條，輝煌的企業(yè)各有自己的閃光點(diǎn)。但商海沉浮，始終不變的，是對人性的捕捉與順從。
既存天理，也存人欲。
最終，偉大的連鎖品牌，在跑贏人性后，會站在萬眾矚目的山巔，睥睨群雄！
掃一掃關(guān)注我們