當(dāng)擴(kuò)張的激情遇上經(jīng)營(yíng)的理性，塔斯汀的關(guān)店數(shù)據(jù)正在向我們揭示一個(gè)真相：規(guī)模只是表象，可持續(xù)的單店盈利才是連鎖品牌的生命線。近日，一組關(guān)于塔斯汀的數(shù)據(jù)在餐飲圈引發(fā)熱議：近90天新開1049家，關(guān)閉399家。這個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)造"國(guó)潮漢堡"神話的品牌，如今正站在輿論的風(fēng)口浪尖。
內(nèi)容來源：行業(yè)資訊
責(zé)編丨小逸 排版丨小逸
2291字|5分鐘閱讀
當(dāng)"萬(wàn)店神話"遭遇現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，塔斯汀的關(guān)店潮是危機(jī)還是轉(zhuǎn)機(jī)?在規(guī)模與質(zhì)量的十字路口，這個(gè)曾創(chuàng)造增長(zhǎng)奇跡的國(guó)潮漢堡品牌，正在經(jīng)歷一場(chǎng)關(guān)乎生死的壓力測(cè)試。它不僅面臨著門店過度密集帶來的"同門內(nèi)耗"，更遭遇了特色工藝與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的深刻矛盾。今天，讓我們透過399家關(guān)店的表象，探尋中國(guó)連鎖品牌在萬(wàn)店時(shí)代下的生存法則與破局之道。
01
規(guī)模迷思：萬(wàn)店時(shí)代下的生存考驗(yàn)
塔斯汀近90天新開1049家、關(guān)閉399家的數(shù)據(jù)背后，折射出的是新消費(fèi)品牌在資本驅(qū)動(dòng)下的集體困境。在"萬(wàn)店時(shí)代"的宏大敘事下，規(guī)模成為衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造可持續(xù)的價(jià)值。
數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀在一線城市的門店密度已達(dá)57.96%，這種"自我競(jìng)爭(zhēng)"格局暴露了其增長(zhǎng)模式的深層問題：以規(guī)模換市場(chǎng)的策略正在觸及天花板。當(dāng)新增門店不再帶來增量收益，反而稀釋存量市場(chǎng)時(shí)，關(guān)店就成為必然的理性選擇。
更值得深思的是，"手搟現(xiàn)烤"的差異化優(yōu)勢(shì)在規(guī)?；^程中反而成為負(fù)擔(dān)。這種強(qiáng)調(diào)工藝性的制作方式，在門店突破臨界點(diǎn)后，面臨著品控難標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)效率下降的雙重壓力。
02
場(chǎng)景化營(yíng)銷
流量入口與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的雙刃劍
塔斯汀的成功，很大程度上得益于其精準(zhǔn)的場(chǎng)景化營(yíng)銷策略。"國(guó)潮漢堡"的定位，不僅體現(xiàn)在門店設(shè)計(jì)的中國(guó)風(fēng)元素上，更貫穿于整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)中。
從社交媒體上的國(guó)風(fēng)內(nèi)容營(yíng)銷，到門店內(nèi)中國(guó)紅的視覺呈現(xiàn)，塔斯汀成功打造了一個(gè)獨(dú)特的消費(fèi)場(chǎng)景。這個(gè)場(chǎng)景既滿足了年輕消費(fèi)者對(duì)文化認(rèn)同的追求，又創(chuàng)造了差異化的消費(fèi)體驗(yàn)，成為品牌快速獲客的重要利器。塔斯汀構(gòu)建了一個(gè)完整的場(chǎng)景化營(yíng)銷體系。這個(gè)體系帶來了爆發(fā)式的流量增長(zhǎng)，讓品牌在競(jìng)爭(zhēng)激烈的漢堡市場(chǎng)中快速突圍。
然而，場(chǎng)景化營(yíng)銷的本質(zhì)是"包裝"，而餐飲行業(yè)的根基始終是產(chǎn)品與服務(wù)。當(dāng)營(yíng)銷創(chuàng)造的高期待遭遇品控不穩(wěn)的現(xiàn)實(shí)落差時(shí)，消費(fèi)者的失望會(huì)加倍放大。這就是為什么塔斯汀雖然保持了較高的品牌知名度，卻難以維持用戶忠誠(chéng)度的根本原因。
03
加盟模式的困境：速度與質(zhì)量的博弈
塔斯汀的快速擴(kuò)張，很大程度上依賴于加盟模式。但在追求開店速度的過程中，加盟商的質(zhì)量與盈利能力卻被相對(duì)忽視。
過度密集的門店布局導(dǎo)致加盟商陷入"囚徒困境"：同一品牌的門店在有限市場(chǎng)內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)，客單價(jià)持續(xù)走低，利潤(rùn)空間不斷被壓縮。這種內(nèi)部消耗不僅損害了加盟商利益，更在無形中侵蝕著品牌價(jià)值。
更深層次的問題在于，總部對(duì)加盟商的賦能體系未能跟上擴(kuò)張步伐。從供應(yīng)鏈管理到運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)，從營(yíng)銷支持到督導(dǎo)體系，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在滯后。當(dāng)加盟商無法從總部獲得足夠的運(yùn)營(yíng)支持時(shí)，單店盈利能力自然會(huì)受到影響。
04
破局之道
從規(guī)模導(dǎo)向到質(zhì)量?jī)?yōu)先的轉(zhuǎn)型之路
塔斯汀當(dāng)前的調(diào)整，實(shí)際上是中國(guó)連鎖品牌集體轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。在經(jīng)歷了瘋狂擴(kuò)張后，行業(yè)正在回歸理性，重新思考發(fā)展的本質(zhì)。
首先，門店網(wǎng)絡(luò)需要從"量"到"質(zhì)"的升級(jí)。這不僅意味著要優(yōu)化現(xiàn)有門店布局，更需要建立科學(xué)的選址模型和區(qū)域保護(hù)機(jī)制。未來的競(jìng)爭(zhēng)不是開店數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，而是單店質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。
其次，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)需要與運(yùn)營(yíng)效率達(dá)成平衡。"手搟現(xiàn)烤"的特色必須通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的改造，才能在保持特色的同時(shí)提升運(yùn)營(yíng)效率。這需要企業(yè)在工藝創(chuàng)新與管理創(chuàng)新之間找到最佳平衡點(diǎn)。
最重要的是，要重構(gòu)品牌與加盟商的價(jià)值共同體。加盟商不是簡(jiǎn)單的渠道拓展工具，而是品牌價(jià)值的共同創(chuàng)造者。建立互利共贏的合作機(jī)制，打造全方位的賦能體系，才是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
寫在最后
塔斯汀的關(guān)店數(shù)據(jù)，不應(yīng)被簡(jiǎn)單解讀為品牌的衰退，而應(yīng)被視為行業(yè)走向成熟的標(biāo)志。這場(chǎng)調(diào)整雖然痛苦，卻是品牌從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向的必經(jīng)陣痛。
對(duì)于塔斯汀和所有連鎖品牌而言，未來的競(jìng)爭(zhēng)將不再是開店速度的競(jìng)爭(zhēng)，而是系統(tǒng)能力的較量：如何在保持特色的同時(shí)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，如何在擴(kuò)張的同時(shí)保證質(zhì)量，如何在營(yíng)銷創(chuàng)新的同時(shí)夯實(shí)內(nèi)功。
在這個(gè)新階段，真正的勝出者不會(huì)是那些跑得最快的品牌，而是那些能夠在速度與質(zhì)量、規(guī)模與效益、創(chuàng)新與穩(wěn)健之間找到最佳平衡點(diǎn)的品牌。塔斯汀的調(diào)整，或許正是為中國(guó)連鎖行業(yè)探索這條新路徑的重要嘗試。
掃一掃關(guān)注我們