在連鎖零售賽道愈加內(nèi)卷的當(dāng)下，日本卻跑出了一家低調(diào)卻極具穿透力的“隱形冠軍”——業(yè)務(wù)超市(Gyomu Super)。這家看似不起眼的折扣超市，在過去十年間實(shí)現(xiàn)了利潤增長400%、全國門店突破1100家的佳績，其背后的增長邏輯，不是依賴資本助推或營銷造勢，而是以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合力、穩(wěn)定的特許經(jīng)營機(jī)制和聚焦的能力半徑穩(wěn)步擴(kuò)張。對(duì)于正在探索“系統(tǒng)連鎖能力”的中國企業(yè)而言，業(yè)務(wù)超市的成長路徑，正提供了一套可借鑒的結(jié)構(gòu)性啟示。
內(nèi)容來源：行業(yè)資訊
責(zé)編丨小逸 排版丨小逸
2615字|5分鐘閱讀
從賣場形象看，業(yè)務(wù)超市很難讓人將其與“高利潤”、“高效率”這樣的標(biāo)簽關(guān)聯(lián)起來：堆疊式陳列、缺乏促銷噱頭、裝修簡樸，整體風(fēng)格更接近于社區(qū)版Costco。
然而，這家起步于上世紀(jì)80年代、母公司為神戶物產(chǎn)的零售品牌，卻構(gòu)建出了一套別具一格的成長模型。尤其是從1992年在中國大連建立食品工廠開始，這家企業(yè)便開啟了“制造—批發(fā)—零售”一體化的深耕模式。
其背后，是一種對(duì)系統(tǒng)能力、組織模型和結(jié)構(gòu)利潤的長期主義思考。
01
從制造起步
繞開品牌競爭直達(dá)利潤源頭
業(yè)務(wù)超市之所以能持續(xù)壓低售價(jià)，卻又維持遠(yuǎn)超行業(yè)平均的利潤率，核心在于其對(duì)“源頭制造力”的掌控。1992年神戶物產(chǎn)在大連設(shè)立工廠，借助中國的成本優(yōu)勢，大規(guī)模引入冷凍食品、預(yù)制配料等產(chǎn)品，成功為日本中小餐飲客戶打開物美價(jià)廉的供應(yīng)通道，也為日后轉(zhuǎn)型C端市場打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這種由制造驅(qū)動(dòng)的批發(fā)模式，使其在面對(duì)市場波動(dòng)時(shí)，能牢牢把握供應(yīng)鏈的主動(dòng)權(quán)。
更重要的是，相比那些依賴品牌溢價(jià)進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)的傳統(tǒng)商超，業(yè)務(wù)超市繞過了品牌依賴，通過自有工廠、貼牌生產(chǎn)和全球采購，打造了以“可控質(zhì)量+低價(jià)高效”為特征的獨(dú)特商品組合邏輯。這種模型的成功，正是“低價(jià)不等于低利潤”的真實(shí)寫照。
02
放權(quán)加盟
重構(gòu)總部角色
與國內(nèi)許多將加盟體系作為快速擴(kuò)張工具的品牌不同，業(yè)務(wù)超市的特許經(jīng)營模型更像是一種“互利共生機(jī)制”。神戶物產(chǎn)總部僅保留4家直營門店，其余超千家門店全部由加盟商經(jīng)營。在總部的角色設(shè)計(jì)中，商品開發(fā)和供應(yīng)鏈整合被放在首位，而加盟商則承擔(dān)起門店經(jīng)營、人員管理和本地化選品等任務(wù)。更令人矚目的是，總部并不設(shè)定銷售任務(wù)或強(qiáng)制采購配額，特許費(fèi)用也僅為約1%，幾乎完全將門店利潤空間留給一線加盟商。
這種“松中有控”的加盟模式，不僅提升了加盟商的積極性，也讓總部得以集中資源打磨商品力與運(yùn)營系統(tǒng)?？偛肯褚粋€(gè)高效的B2B供貨平臺(tái)，而門店則像一個(gè)個(gè)具備經(jīng)營自主權(quán)的“利潤單元”。這在某種程度上，是連鎖企業(yè)組織效率的一種再定義。
03
精選結(jié)構(gòu)
提升商品效率
業(yè)務(wù)超市的另一個(gè)顯著特征，是對(duì)商品結(jié)構(gòu)的極致優(yōu)化。在大多數(shù)門店中，SKU控制在2500至3000之間，遠(yuǎn)少于傳統(tǒng)大型超市。但在這有限的品類中，商品選型精準(zhǔn)而實(shí)用。神戶物產(chǎn)并不盲目追求品牌效應(yīng)，而是以“品質(zhì)可控、價(jià)格合理、適合家庭高頻消費(fèi)”為核心標(biāo)準(zhǔn)，反復(fù)迭代商品組合。比如用牛奶盒包裝的豆腐、家庭裝冷凍油條、按公斤計(jì)價(jià)的面粉等，都是其門店的常見爆款。
這種聚焦策略，極大地提高了商品的動(dòng)銷效率與周轉(zhuǎn)頻次。對(duì)于空間有限、坪效至上的社區(qū)型門店而言，這種“高流轉(zhuǎn)、低管理成本”的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，正是連鎖商業(yè)中“經(jīng)營效率”的具體體現(xiàn)。
04
克制擴(kuò)張
尊重能力邊界
創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)超市曾確立“不經(jīng)營生鮮”的經(jīng)營原則。這在傳統(tǒng)認(rèn)知中近乎“反直覺”——畢竟生鮮是超市的重要引流品類。然而神戶物產(chǎn)對(duì)此有著清晰判斷：生鮮損耗高、供應(yīng)鏈難度大，超出了其當(dāng)時(shí)的組織能力半徑。相較之下，常溫與冷凍商品的庫存管理更加可控，保質(zhì)期更長，運(yùn)輸與陳列成本更低，適配的是其主打的“系統(tǒng)效率模型”。
隨著近年加盟商能力提升及市場需求變化，總部逐步放開生鮮、酒類等部分類目的權(quán)限，并引入熟食品牌“馳走菜”，打造即食餐飲板塊，形成從家庭食材到即時(shí)餐食的覆蓋閉環(huán)。這種逐步拓展能力邊界的做法，本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)“能力節(jié)奏”的深刻把控，而非盲目迎合市場。
05
場景延展
打造產(chǎn)業(yè)閉環(huán)
如果說過去的業(yè)務(wù)超市是“工廠+門店”的組合，那么如今的神戶物產(chǎn)，已經(jīng)開始通過多業(yè)態(tài)、多渠道打造更完整的價(jià)值閉環(huán)。例如，通過自助餐品牌“Kobe Cook World Buffet”和烤肉品牌“Premium Kalbi”，切入中端餐飲市場;同時(shí)將熟食品牌以窗口形式嵌入門店，提升坪效與復(fù)購率。這種做法既能提升自有工廠的產(chǎn)能利用率，也拓展了企業(yè)利潤來源。
更重要的是，神戶物產(chǎn)并未迷戀高線城市的紅海市場，而是以“每5萬人開設(shè)1家店”的原則，精準(zhǔn)評(píng)估門店密度與人口結(jié)構(gòu)，并將資源聚焦在租金合理、配套成熟、空間寬裕的郊區(qū)場景，從而確保單店盈利的可持續(xù)性。這種選址思維，正體現(xiàn)了“長期主義”的運(yùn)營視角。
寫在最后
連鎖的核心，不是“快擴(kuò)張”，而是“慢系統(tǒng)”。
從大連的食品工廠出發(fā)，到遍布日本的1100多家門店，業(yè)務(wù)超市走出了一條極具啟發(fā)性的“低調(diào)擴(kuò)張”之路。這家企業(yè)沒有高舉高打，也鮮少營銷造勢，但其對(duì)系統(tǒng)能力的敬畏、對(duì)加盟商的尊重、對(duì)商品效率的執(zhí)著、對(duì)組織邊界的克制，卻讓它在連鎖戰(zhàn)場上實(shí)現(xiàn)了真正意義上的穿越周期。
這對(duì)中國連鎖品牌是一個(gè)重要提醒：規(guī)模不是終點(diǎn)，系統(tǒng)才是底座。每一次可復(fù)制的利潤，每一個(gè)持續(xù)增長的門店，每一個(gè)穩(wěn)固合作的加盟商，背后拼的不是激情，而是模型;比的不是爆發(fā)，而是機(jī)制。
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