傳聞持續(xù)了一年有余，星巴克中國內(nèi)地業(yè)務的“出售”交易終于塵埃落定。11月4日，星巴克與博裕資本的合資消息正式官宣，引發(fā)業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。這場表面上的"股權(quán)變更"，實則是一場控制權(quán)未變、模式全面切換的組織進化——從直營制走向合資聯(lián)營，從重資產(chǎn)走向輕組織，是一次典型的“放權(quán)不失控”的連鎖升級樣本。星巴克沒有離開中國，而是在用一種更適合新周期的方式，繼續(xù)主導它的中國市場。
內(nèi)容來源：行業(yè)資訊
責編丨小逸 排版丨小逸
2658字|6分鐘閱讀
2025年11月4日，星巴克與博裕資本聯(lián)合宣布達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資公司共同運營星巴克中國的零售業(yè)務。根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資公司最多60%股權(quán)，星巴克保留40%，并繼續(xù)掌握品牌與知識產(chǎn)權(quán)。這個結(jié)構(gòu)迅速引發(fā)輿論熱議，“星巴克退出中國”“外資品牌也扛不住了”的聲音一度刷屏。然而從連鎖經(jīng)營的視角看，這并非星巴克的“告別演出”，而是一場“重資產(chǎn)→輕資產(chǎn)、直營→合資”的主動式組織再造。
對連鎖行業(yè)來說，這不是一筆簡單的資本交易，而是一堂價值連城的品牌系統(tǒng)課。星巴克在中國市場完成了從品牌控制方到本地合作的標準化輸出者的角色轉(zhuǎn)型，用一場精算過的變革，構(gòu)建起其在中國咖啡市場第二階段成長的組織杠桿。
01
并非“出售”
而是一次輕組織下的結(jié)構(gòu)性再造
從交易結(jié)構(gòu)來看，星巴克此次與博裕的合資安排遠非“全盤賣出”。
首先，品牌與知識產(chǎn)權(quán)仍由星巴克總部掌控。所有門店依舊使用星巴克品牌，產(chǎn)品標準、菜單結(jié)構(gòu)、會員體系與培訓系統(tǒng)，全部來自總部輸出。這意味著，星巴克在全球范圍內(nèi)的標準仍對中國門店具備完全約束力。
其次，合資公司獲得的是品牌的經(jīng)營使用權(quán)。這與傳統(tǒng)意義上的“加盟”有相似處，但更接近“區(qū)域主控型合資”：總部出規(guī)則、給品牌，合資方出資源、控運營，雙方共擔擴張、共享收益。星巴克還將獲得長期的品牌授權(quán)費，形成穩(wěn)定的利潤回流機制。
換句話說，星巴克將門店資產(chǎn)與經(jīng)營執(zhí)行權(quán)交出，但保留了品牌主權(quán)、運營話語權(quán)和供應鏈控制權(quán)。這種結(jié)構(gòu)性的“輕組織”轉(zhuǎn)型，在連鎖經(jīng)營中可謂經(jīng)典。
02
星巴克為什么
選擇在這個時間點轉(zhuǎn)型
這次轉(zhuǎn)型，背后既有組織效率的升級訴求，也不乏財務表現(xiàn)的現(xiàn)實壓力。
從2025財年第四季度財報看，星巴克中國營收雖同比增長6%，但同店銷售額僅增長2%，而客單價則同比下滑7%。這背后，是價格下調(diào)與促銷帶來的盈利空間壓縮。再疊加門店擴張、人力成本上升、物流渠道維護等運營支出，星巴克在中國市場的利潤彈性正逐步減弱。
與此同時，中國咖啡市場正從“增量驅(qū)動”步入“存量博弈”。瑞幸、庫迪、幸運咖等品牌憑借“社交裂變+價格補貼+加盟快跑”策略迅速擴張。以瑞幸為例，截至2025年中，全國門店已超2.6萬家，是星巴克中國門店數(shù)的三倍以上;二季度營收破123億元，遠超星巴克中國同期表現(xiàn)。相比之下，星巴克原有的直營模式顯得“慢、重、貴”。
更關(guān)鍵的是，星巴克在一二線城市的門店布局已接近飽和，未來的增量主要來自下沉市場。但三四線城市消費者對價格更敏感，對本地化體驗更挑剔。這些區(qū)域無法照搬“北上廣”那套穩(wěn)健直營模型，必須依靠更靈活、響應更快的本地執(zhí)行系統(tǒng)。
因此，與博裕的合資是一次順勢而為的組織切換：通過資本和組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，在不失控的前提下釋放前端靈活性、提速擴張節(jié)奏，為品牌在下一階段的增長留出空間。
03
控制權(quán)不等于所有權(quán)
全球品牌的合資路線圖
此次合資結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，是品牌控制權(quán)與資產(chǎn)所有權(quán)的結(jié)構(gòu)性分離。這種架構(gòu)，在國際連鎖品牌進入本地市場時早有先例。
2017年，麥當勞中國將控股權(quán)出售給中信集團與凱雷資本，形成“品牌方+本地資本+執(zhí)行團隊”的組織模型。2020年起，肯德基母公司百勝中國加速推進多品牌矩陣，也將更多市場運營交由本地團隊執(zhí)行。而宜家、ZARA、H&M 等也在部分新興市場采用“合資+授權(quán)”策略完成本土滲透。
星巴克此次合資，無疑也走上了這一條路線。其底層邏輯是：品牌總部掌控高價值、高杠桿的系統(tǒng)性能力——品牌認知、會員體系、產(chǎn)品設(shè)計、供應鏈協(xié)同——而前端門店的日常運營、市場拓展、組織招聘則交由合資方高效執(zhí)行。
這不僅釋放了總部的人力與資本壓力，也通過授權(quán)費、品牌收入實現(xiàn)更穩(wěn)健的現(xiàn)金流回報。對星巴克來說，這是一次高杠桿的資產(chǎn)重配;對博裕而言，則是一次高勢能的消費入口卡位。
04
本地化運營
更快的決策 更輕的組織 更重的體驗
星巴克此次轉(zhuǎn)型背后的另一個核心動因，是對本地化運營的進一步加速。
近年來，星巴克在中國不斷嘗試“在地化融合”：
? 產(chǎn)品層面，金桂拿鐵、鳳凰單樅茶拿鐵等季節(jié)限定款直擊本地口味;
? 營銷層面，聯(lián)名小紅書、跑團、寵物友好空間、手工友好空間等玩法，提升社群黏性;
? 會員體系上，打通東方航空積分、開啟專星送外賣系統(tǒng)，加碼數(shù)字化連接。
這些動作的背后，其實已經(jīng)說明一個問題：星巴克總部不再是那個以總部為中心的統(tǒng)一輸出者，而是在更多維度放權(quán)給本地市場團隊。合資結(jié)構(gòu)落地后，這一放權(quán)將更徹底：產(chǎn)品、促銷、組織、招聘、區(qū)域策略……都能更快速地響應中國市場。
但放權(quán)的同時也帶來風險：服務標準、品牌體驗、門店陳列、員工文化是否還能統(tǒng)一?加盟或合資的最大挑戰(zhàn)在于“裂變速度快，標準落地難”。因此，對星巴克總部而言，真正的挑戰(zhàn)不是放權(quán)，而是能否建立一套“放得出去、收得回來”的強控制系統(tǒng)。
這也正是中國本土連鎖品牌在擴張過程中經(jīng)常踩坑的地方：授權(quán)太快，系統(tǒng)未建，品牌失控。
05
對中國連鎖品牌的三點啟示
總部要做“控制系統(tǒng)”而非“所有者”：未來連鎖企業(yè)的核心不是誰開了多少店，而是誰掌控了系統(tǒng)，誰能實現(xiàn)跨區(qū)域的標準輸出。
放權(quán)必須建在系統(tǒng)力之上：合資、加盟、聯(lián)營都不是問題，問題是有沒有能力建立一套高可控的復制體系。從品牌視覺到服務腳本，從組織畫像到培訓體系，從數(shù)據(jù)指標到績效分潤，這些都必須體系化搭建。
品牌與本地執(zhí)行要“雙核驅(qū)動”：總部負責品牌戰(zhàn)略與文化內(nèi)核，本地團隊負責執(zhí)行與擴展落地，二者需通過系統(tǒng)打通，不能各自為政。
逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團長期倡導“系統(tǒng)化增長”，其本質(zhì)正是解決“總部怎么放、加盟怎么做、品牌怎么穩(wěn)”的三角關(guān)系。星巴克的這場轉(zhuǎn)型，正是這一理念的實踐樣本：不是輕率放權(quán)，而是體系內(nèi)的放權(quán);不是失控擴張，而是可控復制。
寫在最后
星巴克沒有離開中國，只是以另一種組織形式、更高的系統(tǒng)能力、更輕的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，站上了一個新的起點。合資不是終點，而是新一輪本地化提速的開始。
在連鎖發(fā)展的周期中，直營是起點，加盟是加速，系統(tǒng)是護城河。星巴克選擇用“讓渡所有權(quán)”來換取“掌握控制權(quán)”的能力，這是一種站在連鎖經(jīng)營邏輯頂層的戰(zhàn)略智慧。
對中國連鎖品牌而言，今天的星巴克，或許正是明天自己走向全國化、國際化道路上的一面鏡子。
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