近幾年，中國零售市場經(jīng)歷了從大賣場退潮到社區(qū)超市賽道再度升溫的轉(zhuǎn)變。盒馬的“超盒算”、ALDI奧樂齊的擴張，乃至沃爾瑪、美團、京東等各方勢力紛紛試水社區(qū)零售，都在驗證一個趨勢：離用戶最近的一公里，正在成為零售競爭的必爭之地。
而在日本東京，這場變革其實早已上演。永旺集團旗下的 My Basket(我的菜籃子)，憑借高效的商業(yè)模式與極致標準化運營，成長為東京最成功的社區(qū)零售連鎖品牌之一。過去五年，銷售額增長近50%，門店凈增三百余家，單店日銷約3.15萬元人民幣，業(yè)績直逼7-ELEVEn。這背后，有哪些值得國內(nèi)連鎖企業(yè)學習的啟示?
在永旺集團整體營業(yè)利潤下滑的背景下，My Basket 卻展現(xiàn)出強勁的增長曲線。2025財年，銷售額約2903億日元(約139億人民幣)，利潤近3.9億人民幣，占永旺食品超市板塊利潤的四分之一。
對永旺而言，這不僅僅是一份漂亮的財務報表，更是戰(zhàn)略版圖上的一次“補位”。東京23區(qū)土地稀缺，大賣場模式受限，而 My Basket 通過 小店高密度布局，成功滲透核心都市區(qū)。標準化的店展與輕量化運營，讓其能以更低的成本復制、快速擴張，同時保障單店盈利水平。
坪效數(shù)據(jù)尤為亮眼：年坪效約23.1萬元人民幣/㎡，顯著高于多數(shù)食品零售同行。 這說明其模式并非依賴低價補貼，而是真正依靠運營效率取勝。對于中國正在探索社區(qū)零售的企業(yè)來說，這種“以小博大”的戰(zhàn)略棋子打法，或許比盲目追求規(guī)模擴張更具借鑒意義。
My Basket 的成功，不是因為價格最低，而是因為它精準切入了 都市消費者的生活方式。東京人口超過1400萬，單人家庭接近50%，老齡化持續(xù)加劇。高密度、小家庭、短消費半徑，決定了消費者更傾向于步行3-5分鐘就能滿足日常餐飲需求。
與 ALDI 走“極致低價”不同，My Basket 更像是東京居民的“生活必需品商店”。它在門店中精選約3300個SKU，覆蓋一日三餐剛需——蔬果肉蛋以預包裝為主，冷凍便當、炸物、沙拉與酒類飲品強化場景化消費。這種極致精選不僅降低了損耗，也讓店鋪在有限面積內(nèi)提升了周轉(zhuǎn)率。
更值得注意的是，My Basket 并未陷入“便利店賣點服務化”的陷阱，而是堅持聚焦食品零售本身。不提供快遞代收、水電繳費等功能，而是把有限空間全部留給一日三餐。 這種聚焦讓其在消費者心智中形成了差異化定位：便利店的效率+超市的商品力。
對于中國連鎖品牌而言，這意味著：比起單純依賴招商擴張，如何真正理解用戶需求、形成差異化定位，才是提升門店業(yè)績和用戶留存的關鍵。
My Basket 的另一大成功密碼，在于它把復雜的零售運營拆解成高度標準化的動作。
供應鏈整合：依托永旺集團，門店實現(xiàn)共同配送與統(tǒng)一補貨。店鋪無需承擔大量庫存壓力，保持輕量化運營。
店展與布局：所有門店嚴格控制在200㎡以內(nèi)，賣場設計模塊化組合，貨架寬度統(tǒng)一，便于跨店復制和優(yōu)化管理。
人效管理：門店平日僅需2人即可運營，高峰期最多3-4人。以自助收銀為主，人工柜臺僅作補充。
團隊打造：其“跨店支援”機制尤為創(chuàng)新。員工可通過內(nèi)部APP自由申請附近門店的班次，最短2小時起。這種靈活用工機制，不僅緩解了零售行業(yè)普遍的人員緊缺問題，還增強了團隊黏性。
財務數(shù)據(jù)顯示，My Basket 的銷管費率僅23.7%，顯著低于同業(yè)平均水平;經(jīng)常利潤率達到2.8%，甚至高于不少傳統(tǒng)食品超市。 這正是標準化、供應鏈整合與團隊靈活機制共同作用的結(jié)果。
對于國內(nèi)連鎖企業(yè)而言，啟示在于：門店復制的速度取決于標準化的深度，盈利能力則取決于供應鏈整合與人效管理。 如果缺乏這兩大底座，再多的招商與擴張，也難以真正實現(xiàn)可持續(xù)增長。
My Basket 的案例，再次證明了一個事實：在零售業(yè)中，比規(guī)模更重要的，是模式的可持續(xù)性;比價格更持久的，是用戶生活方式的洞察。
對于正處在社區(qū)零售賽道探索期的中國連鎖企業(yè)來說，如何通過標準化運營、優(yōu)化管理、供應鏈整合與團隊打造，既提升單店業(yè)績，又實現(xiàn)穩(wěn)點運營與快速擴張，才是未來競爭的核心課題。
換句話說，My Basket 告訴我們：真正的“便利店殺手”，不是把價格壓到極限，而是把用戶的生活需求理解到極致。
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