導(dǎo)讀:
為什么有的連鎖企業(yè)能快速鋪開(kāi)萬(wàn)店網(wǎng)絡(luò),而有的卻在擴(kuò)張途中折戟沉沙?連鎖的擴(kuò)展,到底是比拼速度,還是比拼體系?又或者,真正的關(guān)鍵在于“橫向的廣度”與“縱向的深度”?
馬瑞光博士在新書(shū)《萬(wàn)店連鎖之道》第五章第八課《橫向縱向的拓展》中,系統(tǒng)拆解了企業(yè)擴(kuò)展的兩大核心路徑:橫向拓展與縱向整合,揭示了連鎖企業(yè)在擴(kuò)張過(guò)程中如何兼顧規(guī)模與深度,打造可復(fù)制、可持續(xù)的增長(zhǎng)模式。
在連鎖行業(yè),單純的開(kāi)店速度并不能保證企業(yè)成功。很多品牌在短期內(nèi)迅速鋪開(kāi)門(mén)店,卻因管理體系不完善、供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш饣蚱放屏Σ蛔愣y以維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。真正能夠?qū)崿F(xiàn)萬(wàn)店穩(wěn)健擴(kuò)張的企業(yè),需要在橫向拓展的廣度與縱向整合的深度之間找到平衡。
本文將通過(guò)全球及中國(guó)的案例,拆解連鎖企業(yè)如何通過(guò)橫向拓展與縱向整合,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健擴(kuò)張。
以下為書(shū)籍的部分原文內(nèi)容:
縱橫者,空間之經(jīng)緯,對(duì)應(yīng)企業(yè)橫向的廣度拓展。
捭闔者,開(kāi)合之節(jié)奏,對(duì)應(yīng)企業(yè)縱向的深度整合。
縱橫捭闔,方可連贏天下。
——逸馬《全域連鎖》
橫向拓展:連鎖廣度的戰(zhàn)略藝術(shù)
在連鎖企業(yè)的經(jīng)緯版圖之間,橫向拓展展現(xiàn)著連鎖企業(yè)開(kāi)疆拓土的格局與智慧。這種廣度延伸不僅考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略視野,更彰顯其資源整合的非凡功力。恰似鬼谷子的縱橫智慧:“縱橫反出,反復(fù)反忤,必由此矣。”橫向拓展正是連鎖企業(yè)構(gòu)建規(guī)模優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)生態(tài)化布局的核心戰(zhàn)略。
橫向平臺(tái)化拓展:連鎖企業(yè)的規(guī)模躍遷
橫向平臺(tái)化拓展已成為連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模躍遷的核心路徑。這種拓展模式不僅體現(xiàn)了橫向擴(kuò)張的廣度,更彰顯了企業(yè)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)化布局思維。
橫向平臺(tái)化拓展的本質(zhì),在于將企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)化為可共享的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,從而實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)營(yíng)者”到“生態(tài)構(gòu)建者”的角色躍遷。麥當(dāng)勞便是一個(gè)極具啟發(fā)性的案例。
這個(gè)被眾人熟知的快餐品牌,事實(shí)上早已超越了單純的餐飲運(yùn)營(yíng)商角色,進(jìn)化為一個(gè)全球性的商業(yè)平臺(tái)。麥當(dāng)勞獨(dú)創(chuàng)的“三位一體”運(yùn)營(yíng)模式——公司、加盟商、供應(yīng)商的協(xié)同體系,構(gòu)建了一個(gè)多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。數(shù)據(jù)顯示,麥當(dāng)勞超過(guò)62%的收入來(lái)自房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng),實(shí)際上是餐飲行業(yè)的“隱形地產(chǎn)大亨”,也是橫向平臺(tái)化的成果。
星巴克的平臺(tái)化戰(zhàn)略則展現(xiàn)了另一種智慧。其在全球80多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)的3.8萬(wàn)家門(mén)店,每一家都不僅是咖啡售賣點(diǎn),更是社區(qū)生活的連接樞紐。星巴克通過(guò)會(huì)員體系、移動(dòng)支付、數(shù)智化平臺(tái)等工具,將線下門(mén)店與線上體驗(yàn)完美融合。
截至2024年,星巴克活躍會(huì)員數(shù)突破3200萬(wàn),移動(dòng)訂單占比超過(guò)35%,這種數(shù)智化平臺(tái)能力使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。這種平臺(tái)化拓展恰如縱橫家“連橫”之策,通過(guò)資源整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
中國(guó)企業(yè)的平臺(tái)化拓展同樣精彩。海底撈在餐飲行業(yè)的創(chuàng)新值得稱道:在保持火鍋主業(yè)的同時(shí),海底撈將供應(yīng)鏈能力獨(dú)立運(yùn)營(yíng),成立蜀海供應(yīng)鏈公司向全行業(yè)開(kāi)放服務(wù)。這種由“闔”轉(zhuǎn)“捭”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,不僅創(chuàng)造了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),更使企業(yè)從單純的餐飲運(yùn)營(yíng)商升級(jí)為餐飲生態(tài)的構(gòu)建者。目前,蜀海供應(yīng)鏈已服務(wù)超過(guò)2500家餐飲企業(yè),年?duì)I收突破120億元。
萬(wàn)辰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路為平臺(tái)化拓展亦提供了生動(dòng)注解。這家起源于食用菌業(yè)務(wù)的企業(yè),在2022年毅然跨界進(jìn)軍零食量販賽道,通過(guò)一系列精準(zhǔn)的合資與收購(gòu)行動(dòng),取得了好想來(lái)、來(lái)優(yōu)品、吖嘀吖嘀、老婆大人等量販零食品牌控股權(quán)。截至2025年上半年,其門(mén)店網(wǎng)絡(luò)已迅猛擴(kuò)張至18000家,主要以加盟模式運(yùn)營(yíng),形成了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。
萬(wàn)辰的成功在于構(gòu)建了一個(gè)消費(fèi)者、加盟商和上游廠商三方互利的生態(tài)系統(tǒng):消費(fèi)者獲得高性價(jià)比的商品選擇,終端售價(jià)平均比傳統(tǒng)超市或便利店低7%-40%,且單店SKU不少于1800個(gè);加盟商享受高坪效和快速投資回報(bào),頭部品牌坪效在2萬(wàn)元/平方米以上,回報(bào)周期控制在2年之內(nèi);上游廠商則獲得了渠道增量和新品試銷平臺(tái),產(chǎn)品能快速下沉至縣鄉(xiāng)市場(chǎng),且回款快無(wú)賬期風(fēng)險(xiǎn)。
在全域連鎖時(shí)代,數(shù)智化技術(shù)為橫向平臺(tái)化拓展提供了前所未有的賦能手段,使企業(yè)能夠以更低的成本、更高的效率實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。華住集團(tuán)旗下的漢庭酒店正是借助數(shù)智化工具實(shí)現(xiàn)了在下沉市場(chǎng)的快速布局。通過(guò)華住的數(shù)智化平臺(tái)“華通”,投資人能夠?qū)崟r(shí)查看各家酒店的入住率、營(yíng)收、盈利情況和住客評(píng)分等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程精準(zhǔn)管控。更值得稱道的是,其旗下酒店75%的客流來(lái)自華住會(huì)超過(guò)3億的會(huì)員池,這種流量?jī)?yōu)勢(shì)使其在市場(chǎng)拓展中占據(jù)主動(dòng)。
然而,橫向平臺(tái)化拓展也面臨著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,如何保持服務(wù)質(zhì)量的一致性成為關(guān)鍵問(wèn)題。海底撈的案例值得參考:通過(guò)建立完善的培訓(xùn)體系和數(shù)智化管理系統(tǒng),海底撈確保全球每家門(mén)店都能提供統(tǒng)一的高品質(zhì)服務(wù)。其員工培訓(xùn)中心每年培訓(xùn)超過(guò)2.5萬(wàn)名新員工,通過(guò)人力資本的投入為平臺(tái)化拓展提供了重要保障。
未來(lái),平臺(tái)化拓展將呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。虛擬與實(shí)體的邊界將進(jìn)一步模糊,數(shù)據(jù)成為最重要的戰(zhàn)略資源。連鎖企業(yè)需要構(gòu)建更加開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng),與合作伙伴共創(chuàng)價(jià)值。正如鬼谷子所言:“審知其所先后,度其欲求,即為之量。”企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和市場(chǎng)環(huán)境,動(dòng)態(tài)調(diào)整平臺(tái)化拓展的節(jié)奏和重點(diǎn)。
在這個(gè)快速變化的時(shí)代,平臺(tái)化拓展不再是可選項(xiàng),而是必選項(xiàng)。連鎖企業(yè)需要以更加開(kāi)放的姿態(tài)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),與合作伙伴共創(chuàng)價(jià)值。唯有如此,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,實(shí)現(xiàn)真正的“連贏天下”。
多品牌生態(tài):細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)覆蓋
在平臺(tái)化拓展的基礎(chǔ)上,多品牌戰(zhàn)略進(jìn)一步提升了連鎖企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋能力。多品牌戰(zhàn)略是橫向拓展的更高形態(tài),其精髓在于“和而不同”,通過(guò)品牌矩陣實(shí)現(xiàn)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)覆蓋。在商業(yè)世界的廣闊棋局中,多品牌戰(zhàn)略猶如高手對(duì)弈,既要有全局視野,又要懂得在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)落子布局。這種戰(zhàn)略思維不僅體現(xiàn)了企業(yè)駕馭復(fù)雜市場(chǎng)的能力,更彰顯了其構(gòu)建品牌生態(tài)系統(tǒng)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。
洲際酒店集團(tuán)的發(fā)展軌跡為我們提供了絕佳范例。這家全球領(lǐng)先的酒店集團(tuán)通過(guò)精心構(gòu)建的品牌組合,實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同客群的全方位服務(wù)。旗下18個(gè)品牌各司其職,覆蓋從奢華到經(jīng)濟(jì)的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)?；使诩偃罩鞴ド虅?wù)客群,英迪格專注設(shè)計(jì)酒店,假日酒店服務(wù)中端市場(chǎng)。這些品牌共享中央預(yù)訂系統(tǒng)、會(huì)員體系和采購(gòu)平臺(tái),形成了強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。這種“形散神聚”的多品牌布局既避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),又形成了協(xié)同作戰(zhàn)的集群優(yōu)勢(shì),從而實(shí)現(xiàn)了資源的最優(yōu)配置,形成了一種良性的生態(tài)循環(huán)。
2024年財(cái)報(bào)顯示,洲際酒店集團(tuán)全球客房數(shù)突破100萬(wàn)間,會(huì)員計(jì)劃人數(shù)達(dá)1.5億。這種多品牌平臺(tái)戰(zhàn)略使其在酒店行業(yè)獨(dú)占鰲頭。這正是鬼谷子“各有所司,各盡其能”思想在現(xiàn)代商業(yè)中的完美實(shí)踐。
零售領(lǐng)域的Inditex集團(tuán)更是將多品牌戰(zhàn)略演繹得淋漓盡致。旗下10個(gè)品牌各自瞄準(zhǔn)不同的消費(fèi)人群:ZARA主打時(shí)尚快消,MassimoDutti專注高端商務(wù),Bershka面向年輕潮流群體。每個(gè)品牌都有獨(dú)立的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)體系,卻又共享集團(tuán)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流網(wǎng)絡(luò)。這種“分合有度”的戰(zhàn)略使Inditex在快時(shí)尚領(lǐng)域形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。2024年,集團(tuán)全球門(mén)店數(shù)超過(guò)8000家,年銷售額突破350億歐元,充分證明了多品牌戰(zhàn)略的巨大威力。
餐飲行業(yè)的多品牌實(shí)踐同樣值得深入研究。百勝中國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)著肯德基、必勝客、塔可貝爾等多個(gè)品牌,每個(gè)品牌都有明確的定位和目標(biāo)客群。肯德基專注于西式快餐,必勝客主打披薩品類,而新收購(gòu)的黃記煌則補(bǔ)充了中式餐飲板塊。這種多品牌組合不僅最大化地占據(jù)了商場(chǎng)優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位,更實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈和管理資源的共享。2024年,百勝中國(guó)門(mén)店總數(shù)突破1.5萬(wàn)家,多品牌戰(zhàn)略功不可沒(méi)。
海底撈的“紅石榴計(jì)劃”在多品牌實(shí)踐亦進(jìn)行了卓有成效的探索。截至2025年上半年,海底撈已孵化出包括“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印薄皬那坝∠铩薄靶∴藧?ài)炸”在內(nèi)的14個(gè)餐飲品牌,共計(jì)126家餐廳。其中“焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印北憩F(xiàn)尤為突出,期間新開(kāi)46家門(mén)店,總數(shù)達(dá)到70家。這些第二品牌貢獻(xiàn)的“其他餐廳收入”達(dá)5.97億元,同比增長(zhǎng)227.0%,成為新的增長(zhǎng)引擎。海底撈的成功在于構(gòu)建了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)+外部賦能”的雙輪驅(qū)動(dòng)機(jī)制,一方面放寬創(chuàng)業(yè)門(mén)檻,修訂完善創(chuàng)業(yè)制度,制定引入外部?jī)?yōu)秀品牌的激勵(lì)機(jī)制;另一方面整合供應(yīng)鏈和物業(yè)資源、共享人才體系、打通會(huì)員系統(tǒng)、強(qiáng)化中臺(tái)建設(shè),實(shí)現(xiàn)資源高效協(xié)同。
LVMH作為奢侈品集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略則展現(xiàn)出另一種智慧。通過(guò)收購(gòu)和培育75個(gè)奢侈品牌,LVMH集團(tuán)構(gòu)建了一個(gè)橫跨酒類、時(shí)裝、皮具、香水、手表等多個(gè)領(lǐng)域的奢侈品帝國(guó)。從路易威登到迪奧,從軒尼詩(shī)到寶格麗,每個(gè)品牌都保持獨(dú)立的創(chuàng)意和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),卻又共享集團(tuán)的渠道資源和客戶數(shù)據(jù)。這種“統(tǒng)分結(jié)合”的模式使LVMH能夠最大化地挖掘奢侈品市場(chǎng)的消費(fèi)潛力。
在中國(guó)市場(chǎng),安踏集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略實(shí)踐同樣具有啟示性。通過(guò)收購(gòu)FILA、Descente等國(guó)際品牌,與自有品牌安踏形成互補(bǔ)組合,覆蓋從專業(yè)運(yùn)動(dòng)到時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的不同細(xì)分市場(chǎng)。2023年,安踏集團(tuán)營(yíng)收突破500億元,多品牌戰(zhàn)略成為其超越國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵因素。
以上案例啟示我們,多品牌戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要注意以下幾點(diǎn):
首先是品牌定位的差異化。雅詩(shī)蘭黛集團(tuán)旗下的每個(gè)品牌都有獨(dú)特的市場(chǎng)定位:海藍(lán)之謎專注高端護(hù)膚,MAC聚焦專業(yè)彩妝,Origins強(qiáng)調(diào)天然成分。這種清晰的差異化定位避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),確保了每個(gè)品牌都能在細(xì)分市場(chǎng)建立領(lǐng)導(dǎo)地位。
其次是運(yùn)營(yíng)體系的協(xié)同性。寶潔公司通過(guò)共享研發(fā)、供應(yīng)鏈和渠道資源,使旗下300多個(gè)品牌都能獲得規(guī)模效應(yīng)。同時(shí),每個(gè)品牌又保持獨(dú)立的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品策略,確保對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握。這種“分而不散,合而不僵”的運(yùn)營(yíng)模式,正是多品牌戰(zhàn)略的精髓所在。
最后,數(shù)智化管理創(chuàng)新。數(shù)智化時(shí)代為多品牌戰(zhàn)略帶來(lái)了新的機(jī)遇。歐萊雅集團(tuán)通過(guò)建立統(tǒng)一的數(shù)智化中臺(tái),使旗下36個(gè)品牌都能共享用戶洞察和數(shù)智化工具。同時(shí),每個(gè)品牌又能夠基于中臺(tái)能力快速開(kāi)發(fā)個(gè)性化的數(shù)字營(yíng)銷方案。這種“集中式賦能,分布式創(chuàng)新”的模式,極大地提升了多品牌管理的效率。
然而,連鎖企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略也面臨著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。如何保持每個(gè)品牌的獨(dú)特性,避免品牌稀釋,是企業(yè)需要持續(xù)關(guān)注的問(wèn)題。歷峰集團(tuán)的做法值得借鑒:雖然擁有卡地亞、萬(wàn)國(guó)、積家等20多個(gè)奢侈腕表品牌,但每個(gè)品牌都保持著獨(dú)立的設(shè)計(jì)工坊和制表傳統(tǒng),確保品牌的獨(dú)特價(jià)值得以傳承。
未來(lái),多品牌戰(zhàn)略將呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。一方面,消費(fèi)者需求的碎片化將推動(dòng)更精細(xì)化的品牌定位;另一方面,數(shù)智化技術(shù)將使多品牌協(xié)同更加高效。企業(yè)需要以生態(tài)化的思維來(lái)運(yùn)營(yíng)品牌組合,實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
正如鬼谷子所言:“故謀莫難于周密”。多品牌戰(zhàn)略的成功在于構(gòu)建一個(gè)周密而完整的品牌生態(tài)系統(tǒng)。每個(gè)品牌都要有明確的戰(zhàn)略定位,品牌之間要形成良好的協(xié)同關(guān)系,整個(gè)系統(tǒng)要能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)市場(chǎng)變化。那些能夠駕馭多品牌復(fù)雜性的企業(yè),必將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
多品牌戰(zhàn)略不僅是一種市場(chǎng)策略,更是陰陽(yáng)平衡的體現(xiàn)。它要求企業(yè)既要有宏觀的戰(zhàn)略視野,又要具備微觀的運(yùn)營(yíng)能力;既要保持品牌的獨(dú)立性,又要實(shí)現(xiàn)資源的協(xié)同性。這種平衡的智慧,正是多品牌戰(zhàn)略的魅力所在。
在這個(gè)消費(fèi)者需求日益多元化的時(shí)代,多品牌戰(zhàn)略不再是大型企業(yè)的專利,越來(lái)越多的成長(zhǎng)型企業(yè)也開(kāi)始采用這一策略來(lái)拓展市場(chǎng)邊界。無(wú)論是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興領(lǐng)域,多品牌戰(zhàn)略都展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。對(duì)于志在構(gòu)建商業(yè)帝國(guó)的連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō),掌握多品牌戰(zhàn)略的藝術(shù),或許就是打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。
區(qū)域集群化:集中優(yōu)勢(shì),深耕市場(chǎng)
在多品牌戰(zhàn)略廣泛布局的同時(shí),區(qū)域集群化戰(zhàn)略則提供了深度耕耘的解決方案。在連鎖擴(kuò)張的宏大敘事中,區(qū)域集群化戰(zhàn)略往往是最容易被低估卻最為關(guān)鍵的制勝法寶。這種戰(zhàn)略不追求廣撒網(wǎng)式的盲目擴(kuò)張,而是專注于特定區(qū)域的深度耕耘,通過(guò)高密度布局形成壓倒性的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。正如古代軍事家強(qiáng)調(diào)的“集中優(yōu)勢(shì)兵力,各個(gè)擊破”,區(qū)域集群化正是這一智慧在現(xiàn)代商戰(zhàn)中的完美演繹。
7-Eleven便利店在日本市場(chǎng)的布局堪稱區(qū)域集群化的經(jīng)典范例。在東京都心的某些商圈,經(jīng)常出現(xiàn)“百米之內(nèi)三家7-Eleven”的奇特景象。這種看似違背常理的高密度布局,實(shí)則蘊(yùn)含著精妙的商業(yè)邏輯。通過(guò)提高門(mén)店密度集中開(kāi)店,7-Eleven實(shí)現(xiàn)了物流配送的極致優(yōu)化,單店配送成本降低35%以上;同時(shí)形成了強(qiáng)大的品牌曝光效應(yīng),消費(fèi)者在任何角落都能看到熟悉的橙綠招牌,潛移默化中建立了品牌忠誠(chéng)度。更重要的是,這種密集布局有效阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入,在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的防御壁壘,最終實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場(chǎng)的絕對(duì)掌控。數(shù)據(jù)顯示,7-Eleven在日本的門(mén)店數(shù)超過(guò)2.1萬(wàn)家,單店日均銷售額是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的1.8倍。
中國(guó)茶飲行業(yè)的蜜雪冰城將區(qū)域集群化戰(zhàn)略發(fā)揮到了新的高度。這家起源于河南的茶飲品牌,采取“農(nóng)村包圍城市”的策略,率先在三四線城市的下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高密度布局。在河南某些縣級(jí)市,蜜雪冰城的門(mén)店密度達(dá)到每萬(wàn)人一家店的程度。這種深度下沉的戰(zhàn)略不僅避免了與喜茶、奈雪等高端品牌在一線城市的正面競(jìng)爭(zhēng),更通過(guò)規(guī)模效應(yīng)大幅降低了原材料采購(gòu)和物流成本。2025年,蜜雪冰城全球門(mén)店數(shù)突破5萬(wàn)家,成為全球門(mén)店數(shù)量最多的現(xiàn)制茶飲品牌,區(qū)域集群化戰(zhàn)略功不可沒(méi)。
星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張同樣體現(xiàn)了區(qū)域集群化的智慧。不同于其他品牌全國(guó)撒網(wǎng)式的擴(kuò)張,星巴克采取“重點(diǎn)城市深度布局”的策略。以上海為例,星巴克在陸家嘴金融區(qū)3平方公里范圍內(nèi)布局了25余家門(mén)店,形成了強(qiáng)大的集群效應(yīng)。這種布局不僅滿足了商務(wù)人群的便捷性需求,更通過(guò)高密度覆蓋建立了品牌認(rèn)知的護(hù)城河。數(shù)據(jù)顯示,星巴克在上海的門(mén)店數(shù)量超過(guò)1200家,單城市營(yíng)收規(guī)?？氨饶承﹪?guó)家整體市場(chǎng)。
區(qū)域集群化戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要具備幾個(gè)關(guān)鍵要素。首先是供應(yīng)鏈的本地化能力。絕味鴨脖在全國(guó)擴(kuò)張時(shí),首先在每個(gè)區(qū)域建立中央廚房和冷鏈配送中心,確保半徑300公里內(nèi)的門(mén)店都能實(shí)現(xiàn)每日配送。這種“區(qū)域中心+衛(wèi)星門(mén)店”的模式,既保證了產(chǎn)品新鮮度,又實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
其次是運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化與本地化平衡。老鄉(xiāng)雞在安徽省內(nèi)密集布局時(shí),不僅保持統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn),更針對(duì)當(dāng)?shù)乜谖镀眠M(jìn)行適度調(diào)整。比如在合肥市場(chǎng)增加本地特色菜品,在蕪湖市場(chǎng)調(diào)整辣度標(biāo)準(zhǔn)。這種“全球標(biāo)準(zhǔn)化+本地個(gè)性化”的策略,使區(qū)域集群化既保持了規(guī)模效益,又兼顧了地域特色。
數(shù)智化技術(shù)為區(qū)域集群化提供了新的賦能手段。瑞幸咖啡通過(guò)大數(shù)據(jù)分析,能夠精準(zhǔn)測(cè)算每個(gè)區(qū)域的最佳門(mén)店密度和選址位置。其智能系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域內(nèi)存量門(mén)店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù),當(dāng)某個(gè)區(qū)域門(mén)店日均銷量超過(guò)一定閾值時(shí),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示增開(kāi)新店。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的集群化擴(kuò)張,大大提高了決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。
與此同時(shí),區(qū)域集群化同樣面臨著相應(yīng)的挑戰(zhàn):如何避免門(mén)店之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是關(guān)鍵問(wèn)題。周黑鴨的做法值得借鑒:通過(guò)劃定每個(gè)門(mén)店的服務(wù)半徑,確保相鄰門(mén)店之間有足夠的緩沖距離。同時(shí)建立動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)機(jī)制,根據(jù)周邊門(mén)店分布情況靈活調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格,實(shí)現(xiàn)整體收益最大化。
區(qū)域集群化戰(zhàn)略在不同行業(yè)呈現(xiàn)出差異化特征。在餐飲行業(yè),海底撈通過(guò)“城市合伙人”模式,在重點(diǎn)城市與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐七M(jìn)密集開(kāi)店。在零售行業(yè),名創(chuàng)優(yōu)品采取“購(gòu)物中心集群化”策略,在核心商圈的多家購(gòu)物中心同步布局。在服務(wù)行業(yè),鏈家地產(chǎn)通過(guò)“社區(qū)深耕”模式,在特定社區(qū)周邊集中開(kāi)設(shè)多家門(mén)店。
未來(lái),區(qū)域集群化戰(zhàn)略將呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢(shì)。一方面,人工智能技術(shù)將幫助連鎖企業(yè)更精準(zhǔn)地測(cè)算區(qū)域市場(chǎng)容量和最佳門(mén)店密度;另一方面,柔性供應(yīng)鏈技術(shù)將使小批量、多頻次的區(qū)域配送更加經(jīng)濟(jì)高效。區(qū)域集群化正在從傳統(tǒng)的“數(shù)量密集”向“價(jià)值密集”升級(jí)。
值得注意的是,區(qū)域集群化不是簡(jiǎn)單的門(mén)店聚集,而是一個(gè)系統(tǒng)工程。它要求企業(yè)具備強(qiáng)大的本地化運(yùn)營(yíng)能力、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析能力和靈活的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)能力。那些能夠?qū)^(qū)域集群化做深做透的企業(yè),往往能在區(qū)域市場(chǎng)建立起難以撼動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
正如《孫子兵法》所言:“我專為一,敵分為十,是以十攻其一也”。區(qū)域集群化戰(zhàn)略的精髓就在于集中資源,在特定區(qū)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這種看似保守的擴(kuò)張策略,實(shí)則是最具進(jìn)攻性的市場(chǎng)手段。它讓連鎖企業(yè)能夠在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中積累勢(shì)能,最終實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)及面的全面突破。
在這個(gè)強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的時(shí)代,區(qū)域集群化戰(zhàn)略正展現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)大的生命力。它提醒我們,連鎖擴(kuò)張不僅是規(guī)模的競(jìng)賽,更是深度和密度的藝術(shù)。唯有深耕,方能長(zhǎng)遠(yuǎn);唯有專注,方能卓越。
寫(xiě)在最后
在連鎖企業(yè)的發(fā)展道路上,單純的速度或規(guī)模都無(wú)法保證最終勝利。唯有將橫向拓展的廣度與縱向整合的深度有機(jī)結(jié)合,打造可復(fù)制、可持續(xù)的增長(zhǎng)模式,企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
下一篇中,我們將深入探討連鎖企業(yè)如何通過(guò)橫向拓展實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化,同時(shí)結(jié)合縱向整合構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài),從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)盈利與韌性。
《萬(wàn)店連鎖之道》將于2025年正式出版,我們將不定期公開(kāi)部分章節(jié)內(nèi)容，歡迎關(guān)注后續(xù)推送。
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