2025年7月31日，京東官宣以22億歐元(折合人民幣約181億元)收購德國消費(fèi)電子零售巨頭CECONOMY，刷新中國電商出海歐洲金額紀(jì)錄。若監(jiān)管審批順利，這次交易預(yù)計(jì)將在2026年上半年完成交割。
這一動作不僅震驚資本與零售行業(yè)，更標(biāo)志著京東真正邁入“本地電商+連鎖運(yùn)營”的新階段。過去蓄勢多年，京東此次重金押注核心意圖清晰：從跨境電商到本地化體系運(yùn)營，通過收購、建倉、自營、供應(yīng)鏈整合等方式，構(gòu)建能夠深耕海外市場的連鎖品牌系統(tǒng)運(yùn)營能力。
CECONOMY，即MediaMarkt 與 Saturn 品牌的母公司，曾于2017年由德國零售巨頭 Metro AG 將消費(fèi)電子業(yè)務(wù)獨(dú)立之后上市運(yùn)營。其擁有超過1000家門店，覆蓋德國、奧地利、荷蘭、意大利、瑞士及其他歐洲國家，在德國本土消費(fèi)電子市場占據(jù)30%以上份額。截至2025年第一季度，其銷售額約52億歐元，其中約四分之三仍來自線下門店，而線上銷售盡管增速達(dá)7.4%(近13億歐元)，但仍在融合轉(zhuǎn)型階段。
京東此次布局的魅力在于，它獲得了CECONOMY能夠迅速轉(zhuǎn)化為“前置倉+門店”的基礎(chǔ)設(shè)施。這意味著未來京東在歐洲的配送網(wǎng)絡(luò)不再依賴跨境中心，也不只是依靠境外代運(yùn)營的倉儲，而是能在本地直接構(gòu)建“一小時(shí)達(dá)”甚至“當(dāng)日達(dá)”模式。更重要的是，CECONOMY與3000多家本地品牌(包括蘋果、三星)長期合作的渠道資源，將迅速填補(bǔ)京東此前在歐洲品牌供應(yīng)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。
京東官方表態(tài)明確：CECONOMY將保持獨(dú)立運(yùn)營，管理團(tuán)隊(duì)和品牌不會被清洗或重塑。其目標(biāo)則是協(xié)助其轉(zhuǎn)型成為“歐洲領(lǐng)先的全渠道消費(fèi)電子平臺”，靠的是京東已有物流、電商和售后體系能力的嫁接與升級。
回顧京東國際化歷程，其實(shí)并非一條平坦之路。早在2015年，京東就試圖通過建站方式進(jìn)入俄羅斯市場，但不到一年便撤退。隨后，京東試水東南亞市場，包括印尼、泰國;雖然曾投入大量資源自建物流，打造 JD.ID 等平臺，但到2023年陸續(xù)關(guān)閉業(yè)務(wù)。歐美市場嘗試合資、B2B模式、跨境電商平臺布局，成果有限。
這些失敗歸根到底源于京東復(fù)制國內(nèi)“自營電商+物流”模式時(shí)，卻缺乏本地渠道、本地采購體系和品牌認(rèn)知能力，無法形成持續(xù)競爭力。真正的轉(zhuǎn)變始于2020年：京東老將閆小兵接棒國際事業(yè)部負(fù)責(zé)人;啟動“全球織網(wǎng)”計(jì)劃，在歐洲建立本地倉儲與物流網(wǎng)絡(luò);在荷蘭試點(diǎn) Ochama 模式，將線上下單、自提點(diǎn)結(jié)合，逐漸形成“本地電商+門店服務(wù)”體系。
這些探索為京東累積了海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，但仍不足以形成規(guī)模。CECONOMY 收購恰恰是對過去探索的體系化升華：用資本買通渠道、執(zhí)掌供應(yīng)鏈、整合物流，并不斷以本地團(tuán)隊(duì)建立運(yùn)營能力。換句話說，京東這次不再試錯(cuò)，而是一場“拿下歐洲”的全面布局——真正成為一個(gè)當(dāng)?shù)仄放七\(yùn)營商，而不只是中國的賣貨平臺。
京東的案例值得震撼，京東重金買下CECONOMY，是一場“以重資產(chǎn)換生態(tài)”的出海路徑。但事實(shí)上，它并不是孤例。
在外需成為新增量、國內(nèi)連鎖內(nèi)卷加劇的大背景下，“走出去”已成為越來越多中國連鎖品牌的必選項(xiàng)。從餐飲、茶飲，到新零售、生活服務(wù)，品牌出海正在進(jìn)入從“試水”到“成體系復(fù)制”的新階段。
不同于京東以倉儲物流打底、收購?fù)ǖ榔放频闹啬Ｊ?，更多服?wù)業(yè)連鎖品牌走的是一條“輕資產(chǎn)+體系輸出”的路：依托本地合作方授權(quán)運(yùn)營，快速復(fù)制門店模型，構(gòu)建以“標(biāo)準(zhǔn)+組織”為核心的本地化運(yùn)營體系。
我們近年來陪跑多個(gè)品牌走出國門，用標(biāo)準(zhǔn)化、授權(quán)、體系化輸出的方式，實(shí)現(xiàn)品牌國際化。湘軍鴨王，去年在泰國曼谷成功舉辦戰(zhàn)略發(fā)布會，開啟品牌東南亞落地。我們阿拉丁團(tuán)隊(duì)親赴當(dāng)?shù)?，調(diào)查消費(fèi)習(xí)慣、商圈結(jié)構(gòu)、口味偏好，并結(jié)合泰國消費(fèi)者對酸甜偏愛，通過本地化調(diào)整菜品口感與品牌表達(dá)，提升其市場適配度。同時(shí)，我們還與當(dāng)?shù)刂亓考壷形钠脚_“泰國網(wǎng)”建立合作，打通媒體宣傳、供應(yīng)鏈協(xié)同與市場推廣管道，為品牌快速滲透提供資源支持。
弄堂小籠包則是另一種出海路徑。目標(biāo)鎖定歐美市場，依托精致制作、標(biāo)準(zhǔn)視覺體系和連鎖復(fù)制能力構(gòu)建品牌核心競爭力。逸馬幫助其建立輕資產(chǎn)模式：通過統(tǒng)一后廚流程、可加盟連鎖設(shè)計(jì)、品牌授權(quán)輸出和本地化包裝，打造“中國點(diǎn)心連鎖”的海外表達(dá)。重點(diǎn)并不是開幾家門店，而是在建立可規(guī)?；瘡?fù)制的運(yùn)營模板，合作、普及更多城市和文化區(qū)域。
一批中國頭部連鎖品牌已在全球范圍內(nèi)建立起規(guī)?；瘡?fù)制體系：
蜜雪冰城早在2018年進(jìn)駐越南，2020年進(jìn)入印尼市場，2022年相繼拓展至韓國與新加坡;
喜茶2023年進(jìn)入加拿大、澳洲市場，主打“東方審美+文化融合設(shè)計(jì)包裝”策略，強(qiáng)化品牌調(diào)性輸出;
泡泡瑪特在海外用“直營+快閃店+IP合作”三種模式打通用戶接觸路徑，歐美、日本市場均已實(shí)現(xiàn)盈利;
海底撈通過全球直營、自建供應(yīng)鏈體系，在新加坡、英國等國逐步構(gòu)建高品質(zhì)中餐連鎖心智;
庫迪咖啡、茶百道也紛紛進(jìn)入中東、東南亞市場，主打“東方新消費(fèi)”概念，在國際市場試水標(biāo)準(zhǔn)化門店管理。
這類案例的共同點(diǎn)在于：品牌出海已不僅僅是“賣貨賺差價(jià)”或“蹭一波紅利”，而是通過組織力、標(biāo)準(zhǔn)化與本地適配能力構(gòu)建長期可持續(xù)的運(yùn)營模型。說到底，連鎖品牌真正的全球化，不是把品牌logo貼出去，而是把一整套組織能力、管理邏輯、品牌語言“復(fù)制到當(dāng)?shù)亍?/strong>。
從京東到中小連鎖品牌，無一例外都必須思考：你是否具備建立本地組織能力?是否能將品牌體系本地化落地?是否能構(gòu)建自己在目標(biāo)市場的渠道與供應(yīng)網(wǎng)?是否擁有讓人信任的品牌表達(dá)?
建立本地團(tuán)隊(duì)并賦能：要從經(jīng)營層建本地人、聘本地管理者，讓品牌運(yùn)營貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化;
品牌表達(dá)要適配市場：僅保留“中國元素”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要包裝成“文化輸入+本地認(rèn)同”;
模型要可復(fù)制：直營門店與授權(quán)體系須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、同步管理，確保任何城市復(fù)制都能呈現(xiàn)一致體驗(yàn);
渠道與宣傳資源要深耕：不僅要賣產(chǎn)品，更要構(gòu)建渠道生態(tài)，如與當(dāng)?shù)孛襟w合作、搭建物流合作體系;
這些遠(yuǎn)比價(jià)格和線上促銷更重要。品牌出海，真正的邊界是組織能力與系統(tǒng)復(fù)制能力，不是商品賣得多。
對于多數(shù)中國連鎖品牌而言，京東的重資產(chǎn)模式雖然不可復(fù)制，但其背后傳遞的是一個(gè)清晰信號：想做好出海，就必須建立本地生態(tài)并參與其中。而中小品牌的選擇是“輕品牌+重體系”，通過戰(zhàn)略賦能、結(jié)構(gòu)構(gòu)建和運(yùn)營陪跑，實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張與品牌認(rèn)知全球化。
劉強(qiáng)東這次豪賭CECONOMY，傳遞出一個(gè)清晰信號：真正的國際化，不是把貨賣出去，而是把品牌、組織和體系“搬”出去。
這不只是收購，更是一種系統(tǒng)化出海路徑的實(shí)戰(zhàn)落地。
對中國連鎖品牌而言，一條是京東式的“重資產(chǎn)本地化”，另一條則是通過輕資產(chǎn)+體系輸出建立標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制模型。
最終脫穎而出的，一定是那些能構(gòu)建品牌認(rèn)知、組織能力與本地適配力的企業(yè)。
逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)愿陪伴更多品牌，走好這條路——讓中國品牌走得更遠(yuǎn)，站得更穩(wěn)。
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