據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2024年我國中式快餐行業(yè)市場規(guī)模已超過8000億元。隨著競爭加劇、品牌集中度提升，如何在保持?jǐn)U張速度的同時(shí)保障運(yùn)營質(zhì)量，成為擺在連鎖品牌面前的核心挑戰(zhàn)。
傳統(tǒng)直營或粗放加盟模式已難支撐規(guī)?；l(fā)展。而超意興則通過“合伙+師徒+賽馬”三大機(jī)制，搭建起可復(fù)制的增長模型，跑出了獨(dú)特的組織驅(qū)動路徑。
01.聯(lián)營合伙激活門店經(jīng)營力的第一步
在連鎖經(jīng)營中，門店店長的積極性和責(zé)任感，直接決定著門店的利潤表現(xiàn)和客戶體驗(yàn)質(zhì)量。超意興摒棄傳統(tǒng)的固定薪資制，構(gòu)建了“聯(lián)營合伙制”體系：門店負(fù)責(zé)人不僅拿工資，更能根據(jù)門店利潤分紅。
具體來說，門店達(dá)到銷售與成本控制目標(biāo)即有“達(dá)標(biāo)獎”，超過預(yù)期還享受“超額獎”。這讓店長從“打工人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂匣锶恕?/strong>，主動管理食材成本、服務(wù)細(xì)節(jié)和促銷活動，保障門店盈利最大化。
相比傳統(tǒng)的KPI導(dǎo)向，這種聯(lián)營激勵更像是“責(zé)權(quán)利”的分配革新：讓一線管理者真正有結(jié)果導(dǎo)向的經(jīng)營思維。它不僅提升了利潤率，也提升了組織的經(jīng)營彈性。
從企業(yè)角度，這種做法有效降低了門店管理盲點(diǎn)和人情管理風(fēng)險(xiǎn)，且門店經(jīng)營成果與個(gè)人收益直接掛鉤，顯著提升了門店運(yùn)營效率。
據(jù)《中國連鎖經(jīng)營行業(yè)年度報(bào)告(2023)》部分樣本企業(yè)反饋，實(shí)施合伙激勵機(jī)制的門店，其盈虧平衡時(shí)間縮短顯著，負(fù)責(zé)人流失率下降近三成。在成本可控的前提下，大量品牌正在從“傳統(tǒng)薪酬+總部管控”向“門店聯(lián)營+經(jīng)營分權(quán)”轉(zhuǎn)型。
02.師徒制構(gòu)建連鎖組織的“人才發(fā)動機(jī)”
快餐行業(yè)門店負(fù)責(zé)人流動率普遍較高，新店頻出對人才培養(yǎng)提出嚴(yán)苛要求。針對這一痛點(diǎn)，超意興創(chuàng)新性地引入“師徒制”，實(shí)現(xiàn)人才經(jīng)驗(yàn)和管理能力的高效傳承。
具體執(zhí)行機(jī)制為：老店長帶徒弟，徒弟開店后老店長能獲得徒弟門店一定比例的分紅;徒弟數(shù)量和質(zhì)量均達(dá)標(biāo)后，老店長獲得晉升機(jī)會。這樣的利益聯(lián)動既鼓勵老店長傾囊相授，也確保新任負(fù)責(zé)人能快速上手減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
更重要的是，該機(jī)制還解決了“空降干部水土不服”的問題。徒弟從基層一線晉升，既熟悉品牌，又具備實(shí)際能力，提升了組織的人員穩(wěn)定性與管理文化的一致性。
這構(gòu)建起一個(gè)正向循環(huán)，老店長“帶徒弟”的動力強(qiáng)烈，徒弟有導(dǎo)師護(hù)航，新門店成活率和經(jīng)營效率顯著提高。師徒制將“個(gè)人能力”轉(zhuǎn)化為“組織資產(chǎn)”，是門店擴(kuò)張規(guī)?；年P(guān)鍵保障。
連鎖品牌擴(kuò)張的最大瓶頸在于“核心管理者人才供給不足”。麥肯錫在組織復(fù)制力研究中指出，具備系統(tǒng)帶教機(jī)制的企業(yè)，其人才復(fù)制效率與組織擴(kuò)張能力顯著優(yōu)于同類企業(yè)。
03.賽馬制激發(fā)組織活動的“內(nèi)驅(qū)引擎”
人才培養(yǎng)和激勵體制需要與績效考核相匹配，確保優(yōu)秀人才脫穎而出。超意興設(shè)計(jì)了多維度的“賽馬制”，包括銷售業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)管理和客戶口碑，綜合打分形成公開排名。
只有排名靠前的負(fù)責(zé)人才能享受更高分紅資格和晉升空間，缺乏競爭力者將面臨被替代的風(fēng)險(xiǎn)。
更關(guān)鍵的是，這種機(jī)制不是“靜態(tài)考核”，而是形成了動態(tài)流動的人才體系：優(yōu)勝劣汰、公平競爭，使得組織始終處于“前20%帶動后80%”的良性張力之中。
這一機(jī)制調(diào)動了門店負(fù)責(zé)人不斷提升經(jīng)營管理水平，形成了“能者上，庸者下”的良性循環(huán)，極大激活了組織內(nèi)部活力，驅(qū)動品牌整體加速發(fā)展。
賽馬制作為激勵機(jī)制，廣泛應(yīng)用于快速消費(fèi)品、零售連鎖行業(yè)。多項(xiàng)行業(yè)研究表明，公平透明的績效考核機(jī)制，能有效提升員工滿意度及門店運(yùn)營表現(xiàn)。在強(qiáng)調(diào)組織效率與規(guī)模擴(kuò)張的快餐行業(yè)，公開透明的“競爭文化”正逐漸成為主流。
04.三制協(xié)同構(gòu)筑品牌復(fù)制的“底層能力”
這三個(gè)機(jī)制并非孤立存在，而是環(huán)環(huán)相扣，形成了一個(gè)閉環(huán)的組織生態(tài)：
合伙制保證了經(jīng)營主體的積極性和責(zé)任感;
師徒制保障人才梯隊(duì)的穩(wěn)步傳承和擴(kuò)充;
賽馬制則為人才選拔和激勵提供了明確、公正的路徑。
這背后的底層邏輯是：激勵機(jī)制、人才機(jī)制與成長機(jī)制互相支持、彼此驅(qū)動，使品牌具備了“自我放大、自我復(fù)制、自我進(jìn)化”的系統(tǒng)能力。
這種結(jié)構(gòu)性組織能力，才是撐起600家門店快速落地與高質(zhì)量運(yùn)營的“看不見的基礎(chǔ)設(shè)施”。
類似機(jī)制已被多個(gè)頭部品牌驗(yàn)證。如老鄉(xiāng)雞通過“合伙人+片區(qū)經(jīng)理”體系，快速復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化門店;百果園則依托“區(qū)域合伙人+門店評優(yōu)”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員成長與門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的同步升級。
在高速擴(kuò)張中，通過搭建可循環(huán)的人才培養(yǎng)與激勵體系，百果園有效規(guī)避了連鎖組織常見的“質(zhì)量稀釋”問題。機(jī)制已成為連鎖品牌未來最重要的競爭力之一。
寫在最后
中國快餐行業(yè)已進(jìn)入結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型階段。過去靠“加盟招商”擴(kuò)張的模式逐漸式微，取而代之的是“組織驅(qū)動型增長”。誰能在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上領(lǐng)先一步，誰就能在連鎖長跑中持續(xù)領(lǐng)跑。
山東這家快餐品牌的崛起，給行業(yè)敲響一個(gè)警鐘：流量不是增長答案，機(jī)制才是。從一塊錢包子切入消費(fèi)者心智，再通過合伙、師徒、賽馬三重機(jī)制構(gòu)建起組織護(hù)城河，這才是真正讓品牌跑出600家門店的底層力量。
未來的連鎖品牌，終將比拼的是“制度設(shè)計(jì)力”與“組織進(jìn)化力”。在連鎖商業(yè)邁入精細(xì)化管理的時(shí)代，誰能把看似土辦法的機(jī)制玩出系統(tǒng)深度，誰就可能成為下一個(gè)萬店品牌的締造者。
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