2024年，新式茶飲行業(yè)交易規(guī)模突破3000億元，增速放緩、競爭內(nèi)卷已是行業(yè)共識。然而就在這一年，LINLEE林里卻完成了超50%的同比增長，門店數(shù)達(dá)到1950家，成為少數(shù)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量擴(kuò)張的品牌代表。
這并非偶然。從2018年首店試水，到2020年遷總部于廣州，再到2024年突圍山寨圍攻、供應(yīng)鏈自建、IP生態(tài)打造，LINLEE林里的擴(kuò)張軌跡，驗(yàn)證了連鎖商業(yè)發(fā)展的兩大關(guān)鍵命題——結(jié)構(gòu)性機(jī)會的前置捕捉，和組織性能力的快速構(gòu)建。
這不僅是檸檬茶的一次逆襲，更是連鎖品牌的一次“深水起飛”。
01.連鎖破局選對賽道比努力更重要
連鎖品牌擴(kuò)張的第一步，不是門店數(shù)量，而是所處行業(yè)的成長性。
LINLEE的早期嘗試圍繞高客單價(jià)港式奶茶展開，但兩度折戟于三線市場。真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是品牌察覺到機(jī)會往往隱藏在“看似小眾卻需求未被滿足”的場景中。
當(dāng)行業(yè)注意力集中于奶蓋、芝士、水果多拼時，LINLEE看到了一個看似邊緣、卻擁有高度普適性的味覺符號——香水檸檬。雪碧、冰紅茶等RTD飲料的成功早已驗(yàn)證其口味的群眾基礎(chǔ)，恰逢市場中尚未有頭部品牌主打該口味品類，林里便在一片紅海中挖掘出了“味覺藍(lán)?！?。
這也提示著所有連鎖創(chuàng)業(yè)者：找準(zhǔn)細(xì)分、搶占感知空白，是品牌完成“品類破局”的關(guān)鍵起點(diǎn)。
02.極致單品不只是產(chǎn)品戰(zhàn)略更是組織效率的放大器
在連鎖經(jīng)營中，“做少即是做深”并非新命題，但真正能把單一產(chǎn)品打造成全國連鎖模型者寥寥。
LINLEE選擇香水檸檬作為唯一主打口味，背后并非純粹審美偏好，而是從標(biāo)準(zhǔn)化效率、組織復(fù)制、供應(yīng)鏈掌控等多維度出發(fā)的系統(tǒng)考量。
在一杯檸檬茶中，檸檬并非可替代的輔料，而是風(fēng)味決策中心。這意味著只要能將檸檬的供應(yīng)鏈牢牢掌握、門店標(biāo)準(zhǔn)打磨清晰，便能實(shí)現(xiàn)“千店如一”的產(chǎn)品穩(wěn)定性。
2021年，LINLEE將賬上50%的資金用于工廠、果園和冷鏈物流建設(shè)，即便在資金緊張階段也不妥協(xié)于供應(yīng)鏈掌控力。這一“逆現(xiàn)金流思維”的決策，奠定了后續(xù)復(fù)制速度和產(chǎn)品穩(wěn)定性的基石。
在高頻SKU穩(wěn)定的前提下，組織訓(xùn)練、培訓(xùn)周期、食材損耗和口味復(fù)制成本都大幅降低，連鎖門店才能快速落地且保持品牌認(rèn)知一致性。
這也解釋了為何“瑞幸能進(jìn)攻茶飲，但茶飲品牌難反打咖啡”，不是能力差異，而是品類原生屬性決定了品牌的擴(kuò)張邏輯邊界。
03.山寨圍剿下的逆襲是品牌組織力與信任體系的勝利
在連鎖品牌成長初期，“被模仿”幾乎是一種成功的“副產(chǎn)品”。
LINLEE在僅有500家門店時，遭遇了超2000家山寨品牌的圍剿。許多消費(fèi)者甚至分不清誰是正品，投資人都疑惑哪家才是正宗。LINLEE選擇的不是維權(quán)，而是“統(tǒng)一門店招牌”這一組織體系層面的反擊。
這一決策本質(zhì)上不是視覺系統(tǒng)升級，而是一次面向加盟商、顧客、市場的信任加碼動作。
正品的品牌力不是靠維權(quán)贏得，而是靠在組織標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品穩(wěn)定、客戶體驗(yàn)中長期沉淀。招牌只是符號，但當(dāng)這個符號在信息對稱的社交網(wǎng)絡(luò)中持續(xù)曝光、被消費(fèi)者主動站隊(duì)，它就變成了組織力與心智認(rèn)同的外顯象征。
這背后是“標(biāo)準(zhǔn)化體系+規(guī)模心智”的雙重作用，推動了品牌信任感在消費(fèi)者心中沉淀。對于任何連鎖品牌而言，這種“信任機(jī)制”的構(gòu)建與更新，遠(yuǎn)比廣告投入更具長期意義。
04.IP不是賣萌是情緒價(jià)值的指數(shù)化放大
2024年，LINLEE全年送出超1.1億只小黃鴨。這不僅是一次營銷玩法，更是IP構(gòu)建在連鎖品牌中的一次成功范式。
IP的本質(zhì)，是把消費(fèi)者從產(chǎn)品用戶變成情緒參與者。從排隊(duì)無聊時的贈品，到自媒體展示的“打卡物料”，再到色彩、配件的共創(chuàng)玩法，小黃鴨逐漸從邊角余料變成了品牌情緒資產(chǎn)。
與茶飲主產(chǎn)品相對剛性消費(fèi)不同，IP所帶來的是非剛性連接，是品牌認(rèn)同感的潤滑劑。更重要的是，這種可遷移的“非飲品資產(chǎn)”，成為門店體驗(yàn)的一部分，進(jìn)而構(gòu)建起差異化的場景記憶。
IP即情緒資產(chǎn)，而情緒資產(chǎn)決定復(fù)購意愿，這是連鎖品牌實(shí)現(xiàn)用戶留存的關(guān)鍵一環(huán)。
放在連鎖經(jīng)營的長期邏輯中，這是標(biāo)品戰(zhàn)略外的“軟資產(chǎn)護(hù)城河”，情緒認(rèn)知一旦建立，競品復(fù)制的門檻就非產(chǎn)品力能逾越。
05.拒絕誘惑專注腳下的連鎖深耕
快速增長后，不少品牌創(chuàng)始人面臨多元化誘惑，投資新餐飲項(xiàng)目，進(jìn)軍新賽道。但LINLEE選擇“慢下來”，聚焦自身產(chǎn)品與組織能力打磨，回歸長期主義，在內(nèi)部制度、文化、人才梯隊(duì)建設(shè)上持續(xù)投入。
這背后是對連鎖商業(yè)更深一層的認(rèn)知：連鎖成功并非靠運(yùn)氣中的一次命中，而是靠認(rèn)知、節(jié)奏、人才、組織的一致性持續(xù)累加。
連鎖經(jīng)營的核心，是建立生態(tài)伙伴間的共贏結(jié)構(gòu)，每一個環(huán)節(jié)都要有合理利潤。
當(dāng)茶飲行業(yè)3000億市場僅有6家上市公司，顯然，真正的整合紅利與資本價(jià)值才剛剛開始釋放。誰能穿越周期，把品牌經(jīng)營做到“強(qiáng)連接、高效率、深組織”，誰就有可能贏得下一個十年的連鎖黃金期。
寫在最后
LINLEE的故事，是茶飲品牌的逆襲樣本，更是連鎖商業(yè)的成長范式。在連鎖產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深水區(qū)的今天，不確定性越來越大，而“聚焦主品類”“控制供應(yīng)鏈”“組織標(biāo)準(zhǔn)化”“品牌信任”“IP共創(chuàng)”等五個關(guān)鍵詞，依然是穿越周期的底層鐵律。
連鎖經(jīng)營的終局不是多開幾家店，而是打造具備穩(wěn)定收益、持續(xù)擴(kuò)張能力、可被資本信任的產(chǎn)業(yè)模型。而真正能建立這種模型的，是那些在趨勢到來之前，就已經(jīng)完成自我構(gòu)建的品牌組織。
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