《2025全球零售力量》是德勤每年發(fā)布的權(quán)威研究，報告通過對全球最大250家零售商進(jìn)行收入、利潤、增長率等多維分析，呈現(xiàn)全球零售行業(yè)的趨勢脈絡(luò)。2025年，全球零售行業(yè)的關(guān)鍵詞是：集中化、通脹驅(qū)動、效率再造、生態(tài)升級與技術(shù)重塑。
對中國而言，這份榜單不僅是一次“入場券”的盤點，更是一次行業(yè)健康度的體檢。從京東到SHEIN，從屈臣氏到唯品會，每一家上榜企業(yè)背后，都是關(guān)于效率、品牌、渠道、出海的博弈與選擇。
01.全球零售全景增長驅(qū)動力與市場分化
全球零售業(yè)繼續(xù)穩(wěn)步擴(kuò)張。2024財年，250強(qiáng)零售商總營收達(dá)6.03萬億美元，同比增長3.6%。但如果剔除通脹因素，這一增幅其實略顯平淡。增長主要來自產(chǎn)品提價與跨境拓展的協(xié)同發(fā)力，而非銷量大幅提升。
北美地區(qū)仍占據(jù)主導(dǎo)地位，尤其是在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性和數(shù)字化水平方面遙遙領(lǐng)先;歐洲企業(yè)雖數(shù)量最多，卻面臨增速乏力與稅務(wù)壓力的雙重困境;亞太地區(qū)上榜企業(yè)數(shù)量雖在增長，但整體集中度偏低，龍頭企業(yè)缺乏全球影響力。
值得留意的是中東與非洲市場，年增長率達(dá)9.7%，成為全球增速最快的區(qū)域。該區(qū)域年輕人口紅利、數(shù)字化躍遷與國際資本注入，讓其在榜單中愈發(fā)“顯眼”。
在業(yè)態(tài)層面，傳統(tǒng)快消巨頭仍占主導(dǎo)地位，但服裝與配飾類品牌更具盈利能力，高周轉(zhuǎn)、強(qiáng)品牌的輕資產(chǎn)模式日益受青睞。SHEIN就是其中的典型，它不僅是電商，更是以全球為舞臺的時尚制造體系。
02.全球十強(qiáng)三大巨頭生態(tài)壁壘難以撼動
全球零售十強(qiáng)陣容幾乎沒有變化，依舊是沃爾瑪、亞馬遜、Costco三大巨頭領(lǐng)跑。
沃爾瑪繼續(xù)憑借其極致的供應(yīng)鏈能力、全球采購系統(tǒng)和價格優(yōu)勢，擴(kuò)大在拉美與亞洲的市場覆蓋。它的核心不是“開店多”，而是以全鏈路低成本優(yōu)勢筑起的護(hù)城河。
亞馬遜依托 Prime 生態(tài)與 AWS 的高利潤支撐，已不再是單純的電商平臺，而是一個包羅萬象的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，其技術(shù)中臺能力強(qiáng)悍，延伸觸角遍及物流、內(nèi)容、廣告等多個領(lǐng)域。
Costco則堅持會員制與“少SKU、高性價比”路線，憑借選品穩(wěn)定、用戶粘性強(qiáng)的策略，在國際市場收獲大量擁躉，尤其是在亞洲的擴(kuò)張更為穩(wěn)健。
與此同時，德國的 Lidl 和 Aldi 等“硬折扣”零售商迅速上行，CVS通過醫(yī)藥零售與保險的結(jié)合打造獨特盈利模型。全球前十企業(yè)普遍展現(xiàn)出對供應(yīng)鏈效率、品牌沉淀、技術(shù)運營與生態(tài)協(xié)同的系統(tǒng)性整合能力。
03.中國企業(yè)突圍樣本14張面孔，14種路徑
上榜的14家中國企業(yè)分布在多個業(yè)態(tài)和品類，既有全品類電商，也有垂直零售品牌與連鎖零售運營商。他們的共同點是：仍在快速迭代中，路徑各異。
京東以8213億元營收排全球第八，是唯一進(jìn)入TOP10的中國公司。它的物流網(wǎng)絡(luò)一度是行業(yè)標(biāo)桿，但在用戶增長趨緩、利潤承壓的背景下，正在向技術(shù)服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。
SHEIN收入超2199億元，代表著“內(nèi)容驅(qū)動+供應(yīng)鏈柔性化”的新電商模型。它更像一家“快時尚科技公司”，從社媒運營到工廠數(shù)字化都做到了極致。
阿里新零售板塊則以1785億元收入上榜。在多次調(diào)整后，目前聚焦于盒馬、淘天、餓了么等核心資產(chǎn)的協(xié)同作戰(zhàn)，其輕重結(jié)合的運營思路正逐漸清晰。
唯品會、華熙、屈臣氏等企業(yè)則在各自領(lǐng)域形成獨有壁壘：有的以低價出清穩(wěn)定客群，有的依托品牌深耕內(nèi)容場域，也有的通過數(shù)字化管理強(qiáng)化門店效能。
可以說，這14家企業(yè)背后，是14種關(guān)于中國零售如何“轉(zhuǎn)身”“出圈”與“對話全球”的模式實驗室。
04.中國零售企業(yè)全球化突破的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
“全球化”不再只是把貨賣出去，而是如何把品牌、供應(yīng)鏈、服務(wù)與文化一起帶出去。對中國零售而言，真正的挑戰(zhàn)恰恰在這里。
第一，技術(shù)體系的重構(gòu)正成為標(biāo)配。AI選品、智能補(bǔ)貨、用戶畫像、虛擬導(dǎo)購等技術(shù)，不再是“可選項”，而是競爭門檻。
第二，供應(yīng)鏈能力仍是基礎(chǔ)工程。從“做多”變成“做精”，從規(guī)模追求變成柔性控制，這種思維方式的轉(zhuǎn)變才剛開始。
第三，全球消費者對環(huán)保、合規(guī)、品牌價值觀的關(guān)注日益上升，ESG不僅是投資考量，更影響購買決策，中國企業(yè)若不能匹配文化語境，便難以建立長期信任。
第四，單一收入來源難以支撐未來高質(zhì)量增長。SaaS服務(wù)、零售媒體網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)變現(xiàn)等“第二增長曲線”正在成為新趨勢。
因此，中國零售要想真正站上全球舞臺，靠的不是“價格戰(zhàn)”，而是更深層次的產(chǎn)品力、品牌力、講故事能力與全球生態(tài)的嵌套能力。
寫在最后
德勤的這份榜單，不是勝利者的榮耀榜，而是全球零售的競爭體檢表。它告訴我們，未來的零售企業(yè)，拼的不是渠道多廣、價格多低，而是技術(shù)驅(qū)動的效率能力、用戶洞察的產(chǎn)品力、跨文化講故事的能力，以及生態(tài)協(xié)同的整合力。
中國零售的“世界牌桌”，剛剛打開。真正的競爭，才剛剛開始。
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