便利店，這門“看似簡(jiǎn)單、實(shí)則復(fù)雜”的生意，正在迎來(lái)它的深水時(shí)刻。
在過(guò)去十年，行業(yè)靠“選址+擴(kuò)張”驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng);但當(dāng)門店數(shù)量越開(kāi)越多，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越卷，行業(yè)開(kāi)始意識(shí)到：便利店的下半場(chǎng)，不再只是拼門店數(shù)量，而是拼模型效率與系統(tǒng)能力。
在這樣的行業(yè)拐點(diǎn)上，一家區(qū)域龍頭企業(yè)——?jiǎng)P輝便利店，用短短一年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)門店突破千家、年?duì)I收跨越20億元。在行業(yè)普遍承壓的當(dāng)下，凱輝是怎么做到逆勢(shì)躍升的?這背后，是怎樣一套戰(zhàn)略、系統(tǒng)與組織協(xié)同的增長(zhǎng)范式?
01.千店躍遷,量的跨越，更是質(zhì)的突破
貴州凱輝商業(yè)集團(tuán)有限公司，是貴州省便利店行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，常年位列“中國(guó)便利店百?gòu)?qiáng)”榜單。
自2003年成立至今，凱輝已經(jīng)走過(guò)了20個(gè)年頭：
? 從鯉魚街第一家門店起步，到如今覆蓋貴陽(yáng)、遵義、安順、都勻等多個(gè)地級(jí)市;
? 從最初摸索式擴(kuò)張，到如今實(shí)現(xiàn)1000+門店規(guī)模，穩(wěn)居區(qū)域頭部;
? 從2023年15億營(yíng)收，提升至2024年20億，排名也從全國(guó)第37位上升至第33位。
這一系列數(shù)據(jù)背后，既是凱輝自身多年穩(wěn)扎穩(wěn)打的積累，也與2023年戰(zhàn)略協(xié)同后的提速密切相關(guān)。
在與逸馬合作的第一個(gè)年度中，凱輝新增門店200家，突破千店門檻，完成從“區(qū)域標(biāo)桿”向“規(guī)模型連鎖”的躍遷。
02.行業(yè)拐點(diǎn),便利店的“第二增長(zhǎng)曲線”來(lái)了
從整體環(huán)境看，便利店行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型臨界點(diǎn)。
一方面，消費(fèi)作為GDP的主引擎仍在發(fā)力;但與此同時(shí)，居民負(fù)債高、收入增速放緩，使得傳統(tǒng)模式難以維系高增長(zhǎng)。
另一方面，樓市股市回穩(wěn)、“以舊換新”政策刺激等利好因素，使得2024年下半年起，消費(fèi)信心逐步回升。
從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，便利店的發(fā)展節(jié)奏和一個(gè)國(guó)家人均GDP高度相關(guān)：
? 人均GDP達(dá)5000美元，是便利店進(jìn)入快速增長(zhǎng)期;
? 達(dá)到1萬(wàn)美元左右，行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入“效率導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型期”。
中國(guó)便利店正處在這樣的“第二增長(zhǎng)曲線”拐點(diǎn)：比拼的不再是誰(shuí)開(kāi)的多，而是誰(shuí)的門店模型更健康，誰(shuí)的組織體系更有韌性。
凱輝的選擇，是從根上做戰(zhàn)略、做機(jī)制，構(gòu)建自己真正能跑通、能放大的增長(zhǎng)模型。
03.戰(zhàn)略進(jìn)化,從門店擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向盈利模型重塑
凱輝與逸馬的合作，最先著力的，不是具體的加盟流程、崗位設(shè)計(jì)，而是從整體戰(zhàn)略重新落地。
逸馬基于消費(fèi)者畫像分析，協(xié)助凱輝梳理了門店類型與用戶群之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而更清晰地劃定目標(biāo)市場(chǎng)，重構(gòu)品牌價(jià)值主張，并輸出完整的商業(yè)畫布與戰(zhàn)略路徑圖。
這不僅幫助凱輝聚焦重點(diǎn)城市、重點(diǎn)客群，也推動(dòng)其從“廣撒網(wǎng)”走向“精運(yùn)營(yíng)”。比如：
? 門店歌曲被重新編排，強(qiáng)調(diào)品牌識(shí)別感;
? 不同城市帶有區(qū)域文化標(biāo)簽的陳列方式得以設(shè)計(jì);
? 服務(wù)語(yǔ)言、貨架動(dòng)線、動(dòng)銷機(jī)制也進(jìn)行了因地制宜的優(yōu)化。
戰(zhàn)略的落地不是一次會(huì)議決議，而是一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)背后的長(zhǎng)期打磨。
04.系統(tǒng)重構(gòu),標(biāo)準(zhǔn)化不是束縛，而是增長(zhǎng)的底盤
戰(zhàn)略明確后，凱輝下一步的重心，是從“人治”走向“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”。
逸馬協(xié)助凱輝，圍繞門店運(yùn)營(yíng)鏈條，搭建了三套標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)：
? 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：涵蓋日常管理、商品陳列、促銷執(zhí)行等;
? 訓(xùn)練系統(tǒng)：建立門店全崗培訓(xùn)機(jī)制，提升一線執(zhí)行力;
? 督導(dǎo)系統(tǒng)：制定巡店機(jī)制，確保標(biāo)準(zhǔn)有效落地。
這三套系統(tǒng)的落地，不再依賴個(gè)別能人，而是讓“開(kāi)店、開(kāi)好店”成為可以標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制的流程。
05.千店躍遷量的跨越，更是質(zhì)的突破
凱輝的增長(zhǎng)模式也在機(jī)制層面同步升級(jí)：
在招商上，逸馬引入《招商十定》方法論，明確加盟商畫像，設(shè)立加盟委員會(huì)，并規(guī)范直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟流程，確保品牌力不稀釋;
在組織上，凱輝推出“門店合伙人機(jī)制”，將內(nèi)部高潛人才轉(zhuǎn)化為利益綁定的前線戰(zhàn)將;
同時(shí)，也設(shè)計(jì)了總部職能部門的合伙制激勵(lì)，提升組織活力。
這種由內(nèi)到外的裂變機(jī)制，不僅解決了人才復(fù)制與組織動(dòng)能問(wèn)題，也構(gòu)筑了凱輝未來(lái)可持續(xù)復(fù)制的“軟組織”。
寫在最后
便利店行業(yè)正在加速分化：頭部品牌越做越強(qiáng)，腰部企業(yè)兩極分化。
而在這樣的周期中，凱輝的做法給出了一個(gè)清晰樣本：不是比誰(shuí)更激進(jìn)，而是看誰(shuí)更系統(tǒng)。
在逸馬的長(zhǎng)期陪跑中，凱輝已經(jīng)邁入“系統(tǒng)進(jìn)化期”：它開(kāi)始擺脫對(duì)單一資源的依賴，建立自己的戰(zhàn)略主張、標(biāo)準(zhǔn)體系與組織能力。
“未來(lái)十年，中國(guó)將有40%的企業(yè)成為寡頭企業(yè)。”——這不是預(yù)言，而是已在發(fā)生的趨勢(shì)。
接下來(lái)的三年，是凱輝進(jìn)一步驗(yàn)證增長(zhǎng)模型、實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的關(guān)鍵窗口。愿凱輝與逸馬攜手并肩，走出便利店行業(yè)的“第二增長(zhǎng)曲線”。
掃一掃關(guān)注我們