成立27年，上市11年，昔日的“連鎖火鍋第一股”熬了十年，成了股價跌到1港元之下的“仙股”。
回溯十年前，呷哺呷哺憑借“一人一鍋”的分餐模式和高性價比定位，成為都市白領(lǐng)的“平價火鍋首選”。2015-2018年，公司營收從24.25億元躍升至47.34億元，凈利潤從2.63億元增至4.62億元，門店數(shù)量突破千家，一度被視為“小火鍋賽道”的標(biāo)桿。
轉(zhuǎn)折始于2019年。隨著消費(fèi)升級遇冷和行業(yè)競爭加劇，呷哺呷哺的盈利能力開始下滑，2020年凈利潤驟降至183.7萬元。2021年，核心管理層變動，創(chuàng)始人賀光啟取代職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，開啟“斷臂求生”：當(dāng)年關(guān)閉229家虧損門店，卻未能止住虧損——2021年凈虧損2.93億元，2022年擴(kuò)大至3.53億元，2023年短暫收窄至1.99億元后，2024年虧損再度惡化。
這個曾經(jīng)在火鍋江湖中占有領(lǐng)先地位的品牌，為何“跌落神壇”?
01
性價比光環(huán)褪色
呷哺呷哺面臨雙重擠壓困局
呷哺呷哺在年報中將虧損歸咎于行業(yè)激烈競爭與消費(fèi)者理性消費(fèi)趨勢。誠然，火鍋江湖早已不是當(dāng)年的藍(lán)?！絻r火鍋、高端火鍋、地域特色火鍋三分天下，市場細(xì)分程度遠(yuǎn)超以往。"理性消費(fèi)"背后折射的消費(fèi)降級現(xiàn)象，更讓主打性價比的火鍋品牌陷入兩難。
呷哺呷哺是以"平價革命"起家的典型，其客單價長期維持在50-60元區(qū)間，在2010年代確實(shí)稱得上高性價比。但2020年后的市場變局，讓這個定位成了甜蜜的毒藥：
?下沉市場圍剿：鍋圈食匯、九品火鍋等新興品牌以"食材超市+火鍋"模式，將客單價壓至30元檔，直接沖擊呷哺呷哺的低價護(hù)城河。
?高端市場失守：海底撈智慧餐廳、巴奴毛肚火鍋通過服務(wù)升級(如免費(fèi)美甲、生日禮遇)和產(chǎn)品創(chuàng)新(如井水黃豆芽、繡球菌)，將客單價提升至120元以上，鞏固中高端定位。
?更致命的是戰(zhàn)略誤判：在消費(fèi)分級趨勢下，呷哺呷哺既未跟隨市場推出更具價格競爭力的套餐(如29元自助小火鍋)，也未在產(chǎn)品創(chuàng)新上取得突破(菜單結(jié)構(gòu)5年未做革命性調(diào)整)。曾經(jīng)引以為傲的"一人食"場景，在快餐簡餐崛起的背景下，逐漸淪為缺乏情感聯(lián)結(jié)的用餐方式。
這種定位迷失，讓呷哺呷哺陷入"高不成低不就"的尷尬境地——既無法與平價火鍋拼價格，又難以和高端火鍋比體驗(yàn)，曾經(jīng)的性價比優(yōu)勢在雙重擠壓下蕩然無存。
02
戰(zhàn)略調(diào)整失誤
關(guān)店、高端化與惡性循環(huán)
2021年6月初，呷哺呷哺宣布創(chuàng)始人賀光啟回歸掌舵。彼時人們還在期待呷哺呷哺會交出一份怎樣的答卷，卻不知正是賀光啟回歸后的戰(zhàn)略調(diào)整，成為了呷哺呷哺“跌落神壇”的關(guān)鍵推手。
其一，閉店策略陷入死循環(huán)
新管理團(tuán)隊(duì)耗時兩月巡店后，以"選址錯誤"為由啟動關(guān)店計劃，首期便關(guān)閉200家門店。但后續(xù)動作顯示，這場手術(shù)并未觸及病灶——2024年財報顯示，當(dāng)年閉店及資產(chǎn)減值損失達(dá)2.6億元，占凈虧損總額的65%。更致命的是，這種"止血式療法"形成惡性循環(huán)：關(guān)店導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)減弱→采購成本上升→門店盈利壓力增大→新一輪關(guān)店，品牌勢能就在這種自我消耗中逐步瓦解。
其二，高端化轉(zhuǎn)型折戟沉沙
曾被寄予厚望的湊湊火鍋，2022年以150元客單價成為集團(tuán)"現(xiàn)金奶牛"。然而消費(fèi)降級浪潮中，其高價定位與大眾需求脫節(jié)。2024年湊湊收入同比暴跌26.5%，凈虧損3.53億元，翻座率從2.0降至1.6(行業(yè)均值2.1)，同店銷售額下降超30%。即便降價至123.5元仍高于海底撈，且未能建立差異化認(rèn)知——網(wǎng)友"貴而無特色"的吐槽，道出了其高端不成、平價不就的尷尬。
這場戰(zhàn)略調(diào)整，既未解決呷哺主品牌的定位迷失，又讓湊湊錯失市場機(jī)遇，堪稱教科書級的戰(zhàn)略誤判。
03
“關(guān)店潮”和“創(chuàng)業(yè)熱”
火鍋賽道進(jìn)入“系統(tǒng)性競爭”時代
呷哺呷哺的困境不僅是其自身戰(zhàn)略失誤的結(jié)果，也反映了整個火鍋行業(yè)在快速發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)。
2024年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全國火鍋企業(yè)數(shù)量銳減至47.9萬家，較上年凈減少3200余家，但同期新注冊餐飲企業(yè)卻突破360萬家，"關(guān)店潮"與"創(chuàng)業(yè)熱"形成鮮明對比。這種矛盾景象背后，折射出火鍋江湖的殘酷洗牌邏輯。
連鎖化率成為品牌存活的關(guān)鍵指標(biāo)。2024年火鍋連鎖化率攀升至25.3%，較上年提升1.7個百分點(diǎn)。頭部品牌憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)加速跑馬圈地，而中小品牌因抗風(fēng)險能力薄弱，在成本壓力和競爭擠壓下成為退出主力軍。行業(yè)集中度的提升，使得"馬太效應(yīng)"愈發(fā)顯著：強(qiáng)者通過資源整合持續(xù)擴(kuò)張，弱者則在夾縫中艱難求生。
頭部陣營的分化同樣值得關(guān)注。以海底撈為代表的穩(wěn)健型選手，通過組織架構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)逆勢突圍;而部分曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿，卻在戰(zhàn)略搖擺中逐漸失去市場話語權(quán)。這種分化不僅體現(xiàn)在市場份額上，更反映在品牌認(rèn)知度和消費(fèi)者忠誠度上。
呷哺呷哺的沉浮，恰似火鍋行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的試金石。當(dāng)市場紅利消退，真正決定品牌生命力的，是戰(zhàn)略定力、創(chuàng)新能力和組織效能的協(xié)同作用。
寫在最后
火鍋行業(yè)的洗牌遠(yuǎn)未結(jié)束，2025年市場規(guī)模預(yù)計達(dá)6500億元，但頭部陣營與長尾品牌的差距將持續(xù)拉大。
呷哺呷哺的案例警示企業(yè)：曾經(jīng)的模式紅利終會消散，唯有圍繞消費(fèi)者需求持續(xù)迭代組織能力、供應(yīng)鏈效率和品牌價值，方能在“剩者為王”的時代找到生存支點(diǎn)。
正如管理學(xué)家查爾斯·漢迪所言：“企業(yè)的成功，本質(zhì)上是適應(yīng)能力的成功。”
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