2025年，全球經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也步入深度調(diào)整期。外部市場(chǎng)需求萎縮與內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾交織，使得長(zhǎng)期依賴規(guī)模擴(kuò)張和人口紅利的企業(yè)遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這場(chǎng)變革正在重塑企業(yè)生存法則：增長(zhǎng)速度讓位于發(fā)展質(zhì)量，市場(chǎng)紅利讓位于內(nèi)生動(dòng)力。
隨著增長(zhǎng)紅利消退，企業(yè)普遍面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間收窄的困境，"增產(chǎn)不增收"成為普遍現(xiàn)象。要突破低效內(nèi)卷的困局，企業(yè)必須重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這場(chǎng)從粗放擴(kuò)張到精益運(yùn)營(yíng)、從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型，不僅關(guān)乎企業(yè)存亡，更將影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來格局。
回望上世紀(jì)90年代的日本，在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，類似的人口老齡化和產(chǎn)業(yè)升級(jí)壓力下，依然涌現(xiàn)出COCO壱番屋等成功案例。這些企業(yè)通過精準(zhǔn)市場(chǎng)定位、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和持續(xù)創(chuàng)新，在低增長(zhǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)突圍。它們的經(jīng)驗(yàn)表明：經(jīng)濟(jì)換擋期往往蘊(yùn)藏著企業(yè)蛻變的重大機(jī)遇。
1978年，日本名古屋街頭出現(xiàn)了一家不起眼的咖喱店。店面很小，只有7個(gè)座位，老板是一對(duì)普通夫妻。沒人能想到，這家小店日后會(huì)成為日本最大的咖喱連鎖品牌，甚至把分店開到中國(guó)、美國(guó)、東南亞。
40多年前，COCO壱番屋只不過是家小小的夫妻店，何以發(fā)展如此迅速，一躍成為日本最大的咖喱連鎖店呢?
01
把選擇權(quán)交給顧客
1978年，當(dāng)其他餐廳還在用"廚師說了算"的方式經(jīng)營(yíng)時(shí)，名古屋街角那家只有7個(gè)座位的小咖喱店，已經(jīng)悄悄掀起了一場(chǎng)餐飲革命。
創(chuàng)始人夫妻在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)：
有位?？涂傄?quot;請(qǐng)多放些辣"
附近上班族常抱怨"米飯?zhí)喑圆煌?quot;
學(xué)生們喜歡在咖喱里加各種配料
于是他們做了一個(gè)大膽的決定——把廚房的決定權(quán)交給顧客
10級(jí)辣度刻度尺：從"完全不辣"的1級(jí)到"辣到冒汗"的10級(jí)，每個(gè)數(shù)字都對(duì)應(yīng)精確的辛香料配比。
米飯計(jì)量革命：首創(chuàng)200g-800g的5種份量選擇(標(biāo)準(zhǔn)碗是300g)，精確到每50g一個(gè)檔位，連兒童和胃口大的建筑工人都能找到合適份量。
自由組合配料臺(tái)：炸豬排、芝士、溫泉蛋等40種配料，像拼樂高一樣，顧客可以創(chuàng)造屬于自己的"獨(dú)家咖喱"。
這個(gè)創(chuàng)新背后是驚人的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)：
廚房要準(zhǔn)備不同濃度的咖喱基底
服務(wù)員需記住每種配料的最佳搭配
收銀系統(tǒng)要能組合計(jì)算上千種可能的價(jià)格
當(dāng)時(shí)同行都嘲笑："吃個(gè)咖喱搞得像考試一樣!"但顧客用行動(dòng)投票——開業(yè)三個(gè)月后，午餐時(shí)段開始出現(xiàn)排隊(duì)現(xiàn)象。有個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)：選擇5級(jí)辣度的客人最多，但真正吃完10級(jí)的客人，80%都會(huì)再來挑戰(zhàn)。
這套系統(tǒng)最妙的是：它讓每碗咖喱都變成顧客的"作品"。當(dāng)食客自己決定"今天吃7級(jí)辣配溫泉蛋"時(shí)，這已經(jīng)不只是用餐，而是一場(chǎng)有趣的飲食實(shí)驗(yàn)。這或許解釋了為什么直到今天，日本上班族說"去壹番屋"時(shí)，眼睛還是會(huì)發(fā)亮——因?yàn)槟抢镉肋h(yuǎn)有一碗專屬于他的咖喱。
02
COCO壱番屋的
"Bloom System"經(jīng)營(yíng)革命
當(dāng)大多數(shù)連鎖企業(yè)還在用標(biāo)準(zhǔn)化制度約束門店時(shí)，COCO壱番屋在1990年代推行了一套顛覆性的經(jīng)營(yíng)模式——Bloom System(綻放體系)。這個(gè)命名寓意著讓每個(gè)門店都能像花朵一樣自主綻放。
核心突破在于：
1.經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底下放
店長(zhǎng)擁有菜單定價(jià)權(quán)、促銷決策權(quán)、甚至營(yíng)業(yè)時(shí)間調(diào)整權(quán)。在總部的品質(zhì)框架內(nèi)，每家店都可以根據(jù)周邊客群特點(diǎn)自主經(jīng)營(yíng)。
2.利潤(rùn)共享機(jī)制
門店利潤(rùn)的50%直接分配給店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)頂尖的店長(zhǎng)年收入甚至能超過總部高管。這一制度讓基層員工真正把門店當(dāng)作自己的事業(yè)經(jīng)營(yíng)。
3.人才培養(yǎng)生態(tài)
資深店長(zhǎng)培養(yǎng)出新任店長(zhǎng)并協(xié)助開設(shè)新店后，可永久獲得新店1%的營(yíng)業(yè)額分成。這一機(jī)制讓人才培育形成良性循環(huán)。
實(shí)施效果令人震驚：
單店平均營(yíng)業(yè)額較傳統(tǒng)連鎖店高出30%，店長(zhǎng)離職率長(zhǎng)期保持在行業(yè)1/5水平，開創(chuàng)了"區(qū)域明星店長(zhǎng)"現(xiàn)象，最成功的店長(zhǎng)同時(shí)管理著8家分店。
這套系統(tǒng)最本質(zhì)的創(chuàng)新在于：把連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與個(gè)體商戶的靈活性完美結(jié)合。正如現(xiàn)任社長(zhǎng)所說："我們不是在管理門店，而是在培育成千上萬個(gè)'小創(chuàng)業(yè)者'。"
03
顧客的聲音就是我們的菜單
在東京澀谷的一家COCO壱番屋，墻上掛著一本已經(jīng)泛黃的留言簿，最早可以追溯到1983年。這不是裝飾品，而是這家連鎖巨頭成長(zhǎng)的重要密碼。
每一個(gè)意見都被認(rèn)真對(duì)待：
1991年，一位上班族留言"希望有更小的米飯分量"，三個(gè)月后200g的"女士份"正式加入菜單;
2005年，留學(xué)生建議"增加蔬菜配料"，次年推出了時(shí)令蔬菜專區(qū);
就連小朋友用蠟筆寫的"想要更可愛的兒童餐"，最終都演變成人氣卡通聯(lián)名套餐。
他們建立了一套反饋響應(yīng)機(jī)制：
1.即時(shí)記錄系統(tǒng)
每家店必須將當(dāng)日收到的所有顧客意見(包括隨口抱怨)錄入總部數(shù)據(jù)庫(kù)。
2.48小時(shí)響應(yīng)原則
區(qū)域經(jīng)理必須兩天內(nèi)對(duì)重要意見做出實(shí)質(zhì)性回應(yīng)。
3.季度改良報(bào)告
總部會(huì)公布哪些顧客建議被采納實(shí)施，并邀請(qǐng)?zhí)嶙h者品嘗改良成果。
最經(jīng)典的案例發(fā)生在2008年：
一位老顧客連續(xù)三個(gè)月在意見卡上寫"想要更辣的咖喱"，最終促成了"激辛番長(zhǎng)"系列的問世——這個(gè)后來成為銷量冠軍的產(chǎn)品線，研發(fā)過程完全向該顧客開放，甚至辣度測(cè)試都請(qǐng)他參與。
"很多企業(yè)把'重視客戶意見'掛在墻上，我們把它做進(jìn)每一碗咖喱里。"現(xiàn)任研發(fā)部長(zhǎng)如是說。正是這種將反饋轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的執(zhí)著，讓這個(gè)品牌在38年間始終保持著驚人的顧客回購(gòu)率——數(shù)據(jù)顯示，90%的顧客在提出建議后都會(huì)持續(xù)光顧超過5年。
04
品質(zhì)堅(jiān)持
COCO壱番屋的"咖喱匠人"精神
COCO壱番屋在上海開出第一家店后，隨后便在上海建立了食品制作與調(diào)配中心，為今后在中國(guó)大陸店鋪的網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)邁出了關(guān)鍵的第一步。
而上海公司也專門成立了品質(zhì)監(jiān)察部，配置專門人員，去日本總部專門研修品質(zhì)保證相關(guān)業(yè)務(wù)。定期對(duì)店鋪衛(wèi)生、菜品制作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保菜品的品質(zhì)和安全。
同時(shí)，始終秉持為消費(fèi)者提供健康營(yíng)養(yǎng)菜品的理念，專門成立的商品研發(fā)部，把菜品的營(yíng)養(yǎng)搭配，健康美味作為商品研發(fā)成功的重要標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)不同季節(jié)推出當(dāng)季健康美味的限定菜品。
05
以鄰為鏡
逸馬戰(zhàn)略陪跑日本研學(xué)之旅即將開啟
如何將COCO壱番屋成功經(jīng)驗(yàn)本土化?2025年5月11日-17日，我們將發(fā)起「逸馬戰(zhàn)略陪跑日本研學(xué)」活動(dòng)，深入解析日本低增期標(biāo)桿企業(yè)的生存智慧：
什么選擇這次研學(xué)?
頂級(jí)導(dǎo)師陣容：實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)航，直擊本質(zhì)
馬瑞光(中國(guó)連鎖教父)：20余年連鎖實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深度拆解中日商業(yè)模式差異，從戰(zhàn)略到落地，與企業(yè)共創(chuàng)抗通縮轉(zhuǎn)型方案。
片山裕介(7&I集團(tuán)前執(zhí)行董事)：揭秘7-11從“瀕臨破產(chǎn)到全球第一”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，分享消費(fèi)緊縮應(yīng)對(duì)策略。
宗次德二(COCO壱番屋創(chuàng)始人)：傳授“超現(xiàn)場(chǎng)主義”與千店連鎖心法，破解規(guī)?；c本地化平衡難題。
稀缺標(biāo)桿深度探秘：拆解日本隱形冠軍
唐吉訶德：學(xué)習(xí)“娛樂化陳列+驚奇商品開發(fā)”，如何在低增長(zhǎng)時(shí)代逆勢(shì)增長(zhǎng)。
くら壽司：探秘“零添加食材+自動(dòng)化管理”，打造高效連鎖餐飲標(biāo)桿。
蔦屋澀谷店：解碼“場(chǎng)景營(yíng)銷教科書”，如何以“生活美學(xué)”重構(gòu)用戶價(jià)值。
超市マミーマート：生鮮革新雙軌策略，破解多樣化需求與效率矛盾。
獨(dú)家資源與文化融合
峯村健司講座：全球化視角透析中國(guó)經(jīng)濟(jì)機(jī)遇，預(yù)判未來產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。
文化體驗(yàn)：淺草寺禪意與銀座商業(yè)地標(biāo)，感悟傳統(tǒng)與現(xiàn)代交織的商業(yè)哲學(xué)。
誰(shuí)需要參與?
1、尋求第二增長(zhǎng)曲線的企業(yè)創(chuàng)始人/CEO：從日本百年企業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，找到存量時(shí)代的增量邏輯。
2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的高管團(tuán)隊(duì)：學(xué)習(xí)如何平衡“性價(jià)比”與“價(jià)值感”，避免重蹈日本企業(yè)彎路。
3、關(guān)注消費(fèi)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的投資人：洞察未來十年中日市場(chǎng)融合的投資機(jī)會(huì)。
在經(jīng)濟(jì)低增期，活下來的不是最強(qiáng)大的企業(yè)，而是最具適應(yīng)力的組織。唐吉訶德的故事證明，逆境中的增長(zhǎng)密碼，往往藏在對(duì)常識(shí)的重新定義中。
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