伴隨著“快餐文化”、“速食主義”受到90后、00后等年輕一代的消費(fèi)者熱捧，快餐連鎖企業(yè)步入瘋狂擴(kuò)張的發(fā)展期。
為此，華萊士乘勢(shì)而上，快速規(guī)?；瘮U(kuò)張，如今，華萊士全國(guó)門(mén)店數(shù)量超過(guò)20000家，遠(yuǎn)超肯德基和麥當(dāng)勞。
成功自有成功之道。在餐飲行業(yè)，想把1家店搞得紅紅火火、排隊(duì)等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店經(jīng)營(yíng)好，就不僅要有好菜，還要有好的模式!
今天我們以華萊士為例展開(kāi)聊一下，在當(dāng)下的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，仍在快速擴(kuò)張、增長(zhǎng)的品牌到底是怎么做的。
01
碾壓麥當(dāng)勞肯德基
3年開(kāi)店10000+
華萊士，妥妥的中式漢堡之王，截至2022年10月，華萊士門(mén)店總數(shù)超過(guò)20000家。
雖然華萊士誕生的時(shí)間要比麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間還要晚很多，但如今其門(mén)店總數(shù)要比肯德基、麥當(dāng)勞和德克士三家的總和還要多，覆蓋全國(guó)301個(gè)城市。如今華萊士年?duì)I收可達(dá)35億元以上。
簡(jiǎn)單回顧一下華萊士的歷史：2001年，華萊士在福建師范大學(xué)門(mén)口開(kāi)出了第一家門(mén)店，毫不起眼，還帶著不小的山寨的味道。而當(dāng)時(shí)，麥當(dāng)勞和肯德基都已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年以上。
一直到2005年，華萊士站穩(wěn)腳跟，并開(kāi)始走出福建，向其他省市擴(kuò)張，僅8年時(shí)間，門(mén)店總數(shù)就已經(jīng)超過(guò)3000家。
雖然同時(shí)期麥當(dāng)勞和肯德基也在快速擴(kuò)張，但是擴(kuò)張速度遠(yuǎn)相比華萊士還是差了一些。擴(kuò)張最猛的時(shí)候，每年新增的規(guī)模可以達(dá)到肯德基和麥當(dāng)勞的幾倍。
比如從2019年到2021年，華萊士分別新增門(mén)店3425家、4162家和5345家，而麥當(dāng)勞和肯德基兩家新增的門(mén)店總數(shù)分別為1443家、1423家和1908家。
02
定位平價(jià) 迅速獲得市場(chǎng)青睞
華萊士的擴(kuò)張速度為什么可以這么快?
創(chuàng)立之初，華萊士就是瞄準(zhǔn)了麥當(dāng)勞和肯德基作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，麥當(dāng)勞和肯德基在歐美屬于平民消費(fèi)品，那么華萊士也可以做一家中國(guó)大眾都能吃得起的平價(jià)西式快餐、中式漢堡。所以在定價(jià)方面，華萊士把價(jià)格控制在了麥當(dāng)勞和肯德基的一半以下。
為了進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位，華萊士推出了極具吸引力的“特價(jià)123”活動(dòng)，即可樂(lè)僅售1元、雞腿2元、漢堡3元，這一舉措短期內(nèi)極大地促進(jìn)了門(mén)店銷(xiāo)售，但長(zhǎng)期來(lái)看，也促使華氏兄弟深刻反思成本控制的重要性。他們意識(shí)到，通過(guò)規(guī)?；?jīng)營(yíng)可以有效降低邊際成本，無(wú)論是烹飪?cè)O(shè)備、店內(nèi)家具還是租金與裝修成本，都能隨著門(mén)店數(shù)量的增加而得到更好的分?jǐn)偂?/p>
在門(mén)店布局上，華萊士采取了靈活的策略，避免與麥當(dāng)勞、肯德基在高端商圈正面競(jìng)爭(zhēng)，而是選擇將76.42%的門(mén)店開(kāi)設(shè)在社區(qū)、街邊等更為親民的位置，這樣不僅能降低租金成本，還能更貼近目標(biāo)消費(fèi)群體。同時(shí)，華萊士注重門(mén)店的經(jīng)濟(jì)實(shí)用性與可復(fù)制性，所有門(mén)店均遵循統(tǒng)一的設(shè)計(jì)、采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)流程，這不僅提升了品牌形象的一致性，也極大地加快了新店開(kāi)設(shè)的速度。
經(jīng)過(guò)3年多的不斷探索與實(shí)踐，華萊士逐漸摸索出了一套適合中國(guó)國(guó)情的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營(yíng)模式。到2005年華萊士5周年慶的時(shí)候，它已經(jīng)在福州開(kāi)出了百家門(mén)店，并制定了“奮斗10年百城萬(wàn)店”的目標(biāo)。
03
創(chuàng)新合伙人模式 加速門(mén)店擴(kuò)張
除了精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，華萊士的快速發(fā)展還得益于其獨(dú)樹(shù)一幟的擴(kuò)張模式。
華萊士一直宣揚(yáng)不搞加盟，采取的是以“門(mén)店眾籌、員工合伙、直營(yíng)管理”的“合作連鎖模式”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，華萊士通過(guò)門(mén)店眾籌的方式，將股份下放給員工或經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的外部合作者，讓他們共同持有股份，成為門(mén)店的合伙人，與公司形成利益共同體，門(mén)店不再是一個(gè)人的，而是大家的。
這一策略，被業(yè)界稱(chēng)為“福建模式”，不僅降低了創(chuàng)業(yè)門(mén)檻，還極大地激發(fā)了合伙人的積極性。員工入股合伙后，華萊士?jī)H收取1萬(wàn)元的咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)，這其中包括了品牌使用費(fèi)、裝修標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)費(fèi)以及管理咨詢(xún)費(fèi)等，相較于麥當(dāng)勞、肯德基等高昂的加盟費(fèi)用，華萊士的門(mén)檻無(wú)疑更為親民。
門(mén)店合伙制的精髓在于“借杠桿”，它巧妙地將社會(huì)資金、門(mén)店管理者、公司管理者以及供應(yīng)商等各方利益緊密捆綁在一起，形成了一股強(qiáng)大的合力。在這種模式下，大家有錢(qián)出錢(qián)，有力出力，共同為門(mén)店的繁榮努力，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張和高效復(fù)制。
如今，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，門(mén)店利潤(rùn)的增長(zhǎng)越來(lái)越依賴(lài)于人才的競(jìng)爭(zhēng)。逸馬的《門(mén)店合伙增長(zhǎng)系統(tǒng)》落地班課程，正是針對(duì)這一現(xiàn)狀，為連鎖企業(yè)提供了門(mén)店合伙五大模式、人才復(fù)制裂變以及門(mén)店合伙系統(tǒng)設(shè)計(jì)的全方位解決方案。
該課程通過(guò)三天三夜的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，幫助連鎖企業(yè)導(dǎo)入科學(xué)的門(mén)店合伙模式，驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)倍增，打造超強(qiáng)門(mén)店。你將學(xué)會(huì)顛覆傳統(tǒng)激勵(lì)，整合社會(huì)、未來(lái)及上下游財(cái)富，構(gòu)建共贏機(jī)制。掌握門(mén)店合伙人商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)共享增長(zhǎng)秘訣，打造高效團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)快速且穩(wěn)健的發(fā)展。
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