近年來(lái)，一度血虧的生鮮電商陸續(xù)盈利，其首創(chuàng)的前置倉(cāng)模式在沉寂幾年后再次翻紅，一場(chǎng)即時(shí)零售大戰(zhàn)正在重啟。
一直以來(lái)，業(yè)界詬病前置倉(cāng)模式因其高昂的運(yùn)營(yíng)成本跑不通，每日優(yōu)鮮退出后，市場(chǎng)上主要是叮咚買菜、小象超市(原美團(tuán)買菜)等玩家依然在堅(jiān)持。而如今，不少企業(yè)再次布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)。
今年8月底，有消息稱，盒馬重啟前置倉(cāng)模式。9月，京東旗下的生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開(kāi)出首個(gè)前置倉(cāng)，10月，名創(chuàng)優(yōu)品和美團(tuán)相繼宣布上線閃電倉(cāng)計(jì)劃，計(jì)劃未來(lái)3年要新增7萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)。京東、盒馬、美團(tuán)、山姆等再度走上同一戰(zhàn)場(chǎng)。
前置倉(cāng)模式的老玩家叮咚買菜，于11月6日發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)，再次實(shí)現(xiàn)盈利。
01
叮咚買菜連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利
凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超62倍
11月6日，叮咚買菜公布了其2024年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告。報(bào)告顯示，該季度叮咚買菜的商品交易總額(GMV)達(dá)到72.7億元，同比上升28.3%;營(yíng)業(yè)收入為65.4億元，同比增長(zhǎng)27.2%。在非美國(guó)公認(rèn)會(huì)計(jì)原則(Non-GAAP)下，公司實(shí)現(xiàn)了1.6億元的凈利潤(rùn)，同比增長(zhǎng)超9倍，凈利潤(rùn)率為2.5%。同時(shí)，按照美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)，凈利潤(rùn)達(dá)到1.33億元，同比增幅超過(guò)62倍。
至此，叮咚買菜已連續(xù)八個(gè)季度在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下保持盈利，且本年度內(nèi)已在GAAP標(biāo)準(zhǔn)下實(shí)現(xiàn)盈利，收入也連續(xù)三個(gè)季度同比正增長(zhǎng)。
這一系列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)叮咚買菜而言，標(biāo)志著顯著的進(jìn)步，也為生鮮電商行業(yè)帶來(lái)了積極信號(hào)?；仡欉^(guò)去，從2019年至2022年，叮咚買菜曾經(jīng)歷連續(xù)虧損。但自2022年第四季度起，在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，公司首次實(shí)現(xiàn)盈利，并持續(xù)至今。
通過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)，叮咚買菜成功培育了一批穩(wěn)定的用戶群體，他們習(xí)慣于在線上購(gòu)買生鮮產(chǎn)品，并傾向于選擇叮咚買菜。這一用戶基礎(chǔ)成為公司業(yè)績(jī)穩(wěn)健增長(zhǎng)的基石。
在第三季度，用戶的月均下單次數(shù)達(dá)到4.4次，同比增長(zhǎng)6.1%，其中會(huì)員用戶的月均下單次數(shù)更是高達(dá)7.6次，同比提升9.8%。月均活躍用戶數(shù)達(dá)到822萬(wàn)，同比增長(zhǎng)24.5%，同時(shí)，每位用戶的月均消費(fèi)額也較去年同期增長(zhǎng)了6.4%，會(huì)員的平均消費(fèi)額則增長(zhǎng)了8.8%，達(dá)到540元。
02
曾身陷虧損泥沼
叮咚買菜于2017年在上海創(chuàng)立，隨后于2019年擴(kuò)展至江浙地區(qū)，2020至2021年間加速市場(chǎng)拓展，加快新城開(kāi)設(shè)步伐，并逐步向二三線城市滲透。
2021年6月，叮咚買菜成功在紐交所上市。
其創(chuàng)始人梁昌霖，擁有軍旅背景，退役后投身創(chuàng)業(yè)。2003年，他創(chuàng)立了母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)，旗下產(chǎn)品媽媽幫APP服務(wù)于年輕母親群體。
2016年，丫丫網(wǎng)被好未來(lái)集團(tuán)并購(gòu)。之后，梁昌霖又創(chuàng)立了叮咚小區(qū)。
在叮咚小區(qū)運(yùn)營(yíng)的四年間，梁昌霖嘗試了多種到家服務(wù)，但均未取得成功。2014年推出的早餐配送服務(wù)，需求量大但利潤(rùn)微薄;2015年的干洗服務(wù)，雖然單價(jià)提升，但規(guī)模小且需求頻次低;2016年推出的代跑腿服務(wù)，又面臨商業(yè)化難題。
嘗試了家政、鄰里團(tuán)購(gòu)、鮮花配送、小區(qū)興趣班等多種家庭服務(wù)方向后，梁昌霖發(fā)現(xiàn)超過(guò)半數(shù)的跑腿業(yè)務(wù)是代買果蔬。于是，在2017年，他確定了家庭買菜的業(yè)務(wù)方向，并將“叮咚小區(qū)”更名為“叮咚買菜”。
然而，更名后的叮咚買菜依舊面臨盈利挑戰(zhàn)。2019年至2022年，公司凈虧損分別為18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元，持續(xù)虧損。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2022年第四季度，從那時(shí)起，在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，叮咚買菜開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利，并持續(xù)至今。
2023年，叮咚買菜更是首次實(shí)現(xiàn)年度盈利。不過(guò)，值得注意的是，這一盈利成果是以犧牲部分營(yíng)收規(guī)模為代價(jià)的。數(shù)據(jù)顯示，2023年全年，公司GMV同比下降16.3%至219.69億元，較2021年同期還少了7.35億元。這主要是叮咚買菜在長(zhǎng)期虧損后，進(jìn)行了策略調(diào)整，從過(guò)去的廣泛布局轉(zhuǎn)為重點(diǎn)城市深耕。
具體而言，叮咚買菜保留了一些消費(fèi)力強(qiáng)、能實(shí)現(xiàn)正向盈利的城市站點(diǎn)，同時(shí)削減了部分虧損嚴(yán)重的站點(diǎn)，以規(guī)模換取利潤(rùn)。在撤出廈門、天津、成都和重慶等地市場(chǎng)，優(yōu)化廣州、深圳等地站點(diǎn)布局后，叮咚買菜決定進(jìn)一步鞏固其在江浙滬大本營(yíng)的市場(chǎng)地位。
03
不被看好的前置倉(cāng)
熱度再起
前置倉(cāng)模式是一種電商物流配送方式，其核心在于在離消費(fèi)者較近的地方設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，覆蓋3至5公里的配送范圍。消費(fèi)者下單后，商品直接從這些倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨，旨在解決生鮮行業(yè)的“最后一公里”配送難題。
該模式最初應(yīng)用于生鮮電商領(lǐng)域，但高昂的成本導(dǎo)致多家生鮮電商企業(yè)連年虧損，前置倉(cāng)模式也因此備受業(yè)界質(zhì)疑。盡管每日優(yōu)鮮等玩家退出，但叮咚買菜、小象超市(原美團(tuán)買菜)等企業(yè)仍在堅(jiān)持。
近期，不少企業(yè)重新布局前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，如盒馬重啟前置倉(cāng)，京東生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開(kāi)設(shè)首個(gè)前置倉(cāng)，名創(chuàng)優(yōu)品和美團(tuán)也宣布上線閃電倉(cāng)計(jì)劃，計(jì)劃三年內(nèi)新增7萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)。
前置倉(cāng)模式過(guò)去未能成功，并非商業(yè)模式本身存在問(wèn)題，而是盈利模型需要優(yōu)化。一方面，前置倉(cāng)模式屬于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，需要投入大量資金用于倉(cāng)儲(chǔ)、配送等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及人力和營(yíng)銷成本。同時(shí)，為了保證即時(shí)配送，商品分揀速度要快，自建配送渠道還會(huì)增加履約成本。另一方面，早期的前置倉(cāng)主要以生鮮為主，而生鮮品類損耗率高且非高頻消費(fèi)，導(dǎo)致商品損耗高、毛利低，若訂單量未形成規(guī)模，成本則更高。
過(guò)去幾年，包括叮咚買菜在內(nèi)的生鮮電商企業(yè)曾試圖通過(guò)燒錢擴(kuò)張和低價(jià)策略換取市場(chǎng)規(guī)模，再通過(guò)規(guī)模降低成本，但這一模式并未成功。
叮咚買菜對(duì)此進(jìn)行了反思，其CEO梁昌霖在財(cái)報(bào)電話會(huì)上表示，傳統(tǒng)生鮮行業(yè)通過(guò)低價(jià)獲取規(guī)模、再通過(guò)規(guī)模降低成本的策略已不再有效。叮咚買菜現(xiàn)在致力于提高端到端的效率和供應(yīng)鏈能力，通過(guò)“源頭采購(gòu)—生產(chǎn)加工—倉(cāng)儲(chǔ)—履約配送”的完整鏈路，結(jié)合嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)和自主研發(fā)的管理系統(tǒng)，來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
叮咚買菜的盈利表現(xiàn)可能會(huì)激勵(lì)更多零售企業(yè)嘗試前置倉(cāng)模式，新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也將隨之展開(kāi)，接下來(lái)，要比拼的是各家的產(chǎn)品力和渠道能力。
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