引言
連鎖“斗法”！瑞X對霸王X姬還是出手了。
在剛剛過去的七夕里，除了玫瑰，人們較多提及的就是“qingqing茉莉”。
8月5日，咖啡“頂流”瑞X進軍茶飲市場，以9.9元一杯的價格高調(diào)上新，一周時間，新品qingqing茉莉銷量突破1100萬杯。
從主要成分看，qingqing茉莉為茉莉花茶、純牛奶、輕乳、綠咖啡液和原味調(diào)味糖漿。配料表與霸王X姬的核心爆款伯牙絕弦，宛若孿生兄弟。
喝完的網(wǎng)友也表示，兩個產(chǎn)品在口感上區(qū)別不大，qingqing茉莉就是伯牙絕弦的清淡版“平替”。
瑞X作為咖啡賽道的頭部連鎖品牌，此次新品在品類上表現(xiàn)出大逆轉(zhuǎn)，雖然給消費者帶來了一定的新體驗，但當瑞X開始做中式奶茶，無疑又掉進了一個同質(zhì)化競爭黑洞。
不管是被新品牌追得太狠了，還是瑞X想通過擴展品類盈利，瑞X的動作無疑在宣布一個信號：連鎖模式的同質(zhì)競爭已經(jīng)白熱化！
連鎖品牌絞盡腦汁想不明白出路，其實想要差異化經(jīng)營，靠產(chǎn)品，靠價格，靠管理……天花板很低！
連鎖品牌已經(jīng)到了必須顛覆前行模式的終局。
一、連鎖模式創(chuàng)新勢在必行
當一個連鎖品類開始走紅時，不用等三天三夜，核心爆款的高仿品第二天就會“爛大街”，就像有句話說“你的面包，我的面包，好像都一樣……”
現(xiàn)如今爆款被擊穿的速度難以想象，為了讓自己的產(chǎn)品殺出重圍，連鎖們只能不斷加大經(jīng)費搞研發(fā)，出新品，或是無奈打價格戰(zhàn)。
在湖南湘潭，一家名為老*私房菜的湘菜館，門口排滿了前來就餐的消費者。
創(chuàng)始人傅總早些年是一位廚師，憑借自己出色的技術，硬是把一個小小的蒼蠅館子做成了當?shù)氐倪B鎖品牌。
隨著生意越做越大，老*私房菜這個商標無法注冊，于是將名字改成了“鄉(xiāng)戀*家”。
為了升級品牌，傅總前前后后投入了幾百萬，看著煥然一新的門店，他想象著門庭若市的熱鬧場面。
然而現(xiàn)實的重拳襲來，門店經(jīng)營了好幾年，一直溫水煮青蛙不慍不火。不甘心的創(chuàng)始人又重金再次升級，重新策劃落地了一家旗艦店。
成本投入并沒有挽回消費者的心，新店勉強收支平衡，而另外兩家老店收益一天不如一天。
原因究竟在哪里？其實仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，不僅是傅總一人糟心，很多餐飲品牌都面臨同樣的困局。
在湖南，不說百步一個湘菜館起碼目光看上去滿滿地都是“湘”字。店多人少，產(chǎn)品嚴重供大于求，品牌同質(zhì)化嚴重。
很多連鎖品牌往往靠著重投入、重經(jīng)營、打造高性價比的“自毀”模式在苦苦支撐，如果是單店模式，基本3年才能回本。能在一年之內(nèi)收回成本的湘菜品牌，不超過5%。
業(yè)內(nèi)人士透露，湘潭W達30多家餐飲店里，真正盈利的只有一兩家。其余門店要么靠優(yōu)惠券續(xù)命，有消費者7個人聚餐，一頓飯160元。
滿大街都是“親兄弟”，很多連鎖品牌害怕同質(zhì)化，但卻又瘋魔般地一起走上同質(zhì)化的道路。
做火鍋的對標海*撈，做咖啡的瞄準星*克......總之誰成功，就把誰的經(jīng)驗抄一遍。抄來抄去，沒有成為行業(yè)領導品牌，還把自己的連鎖模式越做越亂。
除了同質(zhì)化競爭，這些年，消費者偏好也在快速變化。
根據(jù)調(diào)查問卷顯示，在給1352人發(fā)送關于“平替消費”的問卷后，近85%的人在一年里有過購買平替的消費行為。
其中有一半的95后和00后年輕群體表示，決定購買不會看大品牌或者是廣告，買東西更看重性價比。
同質(zhì)化競爭和消費者偏好不斷變化，如果一味采用老模式、老方法來發(fā)展連鎖，慢慢就進入到了“死胡同”。
當下，傳統(tǒng)的連鎖模式只能讓品牌活著，但不能開心地活著。
正所謂模式定速度，連鎖品牌搶占市場，關鍵點在于模式創(chuàng)新。
二、連鎖企業(yè)靠品牌駛?cè)肟燔嚨?/span>
萬利連鎖模型將連鎖發(fā)展劃分為5個層級：
層級一，小店鋪靠著產(chǎn)品和服務來滿足一小部分客戶；
層級二，把首個成功的小店鋪的產(chǎn)品和服務復制下來，開三五個小店。
層級三，把經(jīng)營幾個小店鋪的模式裂變一下，開更多的店鋪。
層級四，經(jīng)營模式大轉(zhuǎn)變，不再靠簡單的模式復刻，而是平臺化運作。
層級五，就是打造一種生態(tài)，全鏈條全部覆蓋，用品牌來盈利。
從一層到五層，是一個連鎖品牌發(fā)展的過程，現(xiàn)下很多連鎖基本難逃這個路徑，隨著層級越高，連鎖品牌的盈利能力也越強。
縱觀當下，沒有引發(fā)價格戰(zhàn)且持續(xù)盈利的連鎖，基本都在品牌資產(chǎn)上形成了自己的護城河。
靠品牌盈利，始終繞不過去的是品牌授權(quán)。連鎖企業(yè)利用品牌授權(quán)進行模式創(chuàng)新，到底有多“香”？
2024年7月，權(quán)威酒店雜志《HOTELS》公布了2023年度“全球酒店集團221強”。其中，首Lru家酒店集團以481503間客房排名榜單第九位，首Lru家再次成為酒店連鎖行業(yè)內(nèi)的焦點。
自2002年首家酒店在北京開業(yè)，到如今旗下?lián)碛兄ZJ、建G飯店、逸F等多元化酒店品牌，首Lru家開辟出一條品牌授權(quán)盈利的獨特連鎖模式。
在ru家誕生之前，國內(nèi)只有兩種酒店：星級酒店和招待所。
星級酒店三星比四星，四星比五星；這家有游泳池，那家就有超大游泳池。連鎖酒店都在砸重金，搞硬件設施來取悅高端群體，但卻忽略了差旅消費者的龐大商機。
于是首Lru家在星級酒店和招待所之間，找到了平衡，經(jīng)濟快捷酒店應運而生。歷經(jīng)20余年發(fā)展，首Lru家現(xiàn)在包含經(jīng)濟型、商旅、精選等各種分類。
在經(jīng)濟下行和酒店同質(zhì)化競爭越來越大時，百億市值的ru家，其中一部分是靠品牌在盈利。
如果以10年的期限為例，加盟一家莫T或者云S四季，加盟商一次性需要付特許加盟費15萬以上，北上廣深一線城市則不低于20萬元。
此外加盟商還需要交合同保證金10-20萬元，品牌使用、服務支持費用按照4%的比例從加盟商的總營收中扣除。
除了發(fā)展加盟業(yè)務，首Lru家還聯(lián)合奧F娛樂一起打造兒童主題的漫趣樂園。利用奧F娛樂創(chuàng)造的小F俠、X羊羊等漫畫IP，對酒店住宿環(huán)境進行升級改造，坪效對比日常翻了五倍。
首Lru家在盈利后，將一部分收益拿出來分給奧F娛樂，這種a+b to c的模式，就叫聯(lián)合授權(quán)，實際上也是品牌授權(quán)經(jīng)營的一種打法。
不管是單體授權(quán)、聯(lián)合授權(quán)還是交叉授權(quán)，都是圍繞著品牌資產(chǎn)在做文章。
除了首Lru家，其實各行各業(yè)都有這樣的成功案例。麥*勞靠品牌加盟費和租金獲取利潤，恒*祥不賣羊毛衫靠著加盟商年營收上億元。
連鎖模式創(chuàng)新除了管理客戶做蓄水閉環(huán)，企業(yè)想要低成本甚至是零成本實現(xiàn)增長，品牌授權(quán)不失為一個優(yōu)質(zhì)選擇。
三、無形資產(chǎn)促使連鎖走入正循環(huán)
如果說連鎖做到高處是玩轉(zhuǎn)品牌，那么是不是一直就靠著無形資產(chǎn)過日子？
產(chǎn)品有生命周期，服務有生命周期，市場更是具有生命周期，品牌授權(quán)這種方式，增長到一定程度，也會出現(xiàn)大利變薄利，薄利變微利。
沒有一勞永逸的生意門，也沒有可以適合所有社會發(fā)展形態(tài)的連鎖模式。
實際上，越是聰明的企業(yè)，越懂得將品牌無形資產(chǎn)收來的利潤，作用在有形資產(chǎn)上，或是加大產(chǎn)品研發(fā)力度，或是強化基礎設施建設，從而讓品牌越來越有價值。
2021年，L*旗下高端美妝品牌紀*希宣布正式入駐京D，并采用了“京D自營+授權(quán)”的模式進行銷售。
品牌授權(quán)讓紀*希在開拓國內(nèi)市場時，擁有強大的正品銷售保障，避免假冒偽劣產(chǎn)品對消費者信任的打擊。
這一方式成為紀*希新的增長點，通過京D平臺逐漸打開新市場。在京D店鋪上，一款價值400元的口紅截至目前已經(jīng)售賣超50萬件。
根據(jù)L*發(fā)布的2024年上半年財報顯示，美妝業(yè)務成為集團收益主力。香水及化妝品營收326.13億元，同比增長3%。集團表示，紀*希的L’Interdit 香水在上半年都呈增長態(tài)勢，對集團作出了巨大貢獻。
與此同時，L*在巴黎奧Y上也風頭無兩，拍攝的奧Y主題宣傳短片成為業(yè)內(nèi)討論的焦點。正如其在新聞稿中寫道：“巴黎是眾多L*品牌的發(fā)源地，還有什么比這里更美麗，更能在全球舞臺上慶祝其卓越工藝呢？”
用無形資產(chǎn)的收益，在國際盛會上做宣傳，品牌力量再次被全世界看見。
除了大平臺做宣傳賦能品牌提升，L*作為全球Z大的奢侈品集團之一，在產(chǎn)品研發(fā)和服務體驗上也投入了大量的資源。
D奧在其精品店中采用了高科技展示柜，為顧客提供交互式的購物體驗；絲F蘭通過移動應用提供虛擬化妝功能，幫助顧客在購買前試妝。泰G豪雅研發(fā)了智能手表，結(jié)合傳統(tǒng)制表工藝與現(xiàn)代科技。
無形資產(chǎn)就是一種強大的催化劑，通過一些舉措，連鎖品牌保持其在市場上的領先地位，并滿足不斷變化的消費者需求。
無形資產(chǎn)強化有形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)形成產(chǎn)品力，服務力，影響力，連鎖品牌得以實現(xiàn)“自給自足”的良性循環(huán)。
寫在最后
保羅羅默作為新增長理論奠基人，曾提出內(nèi)生性增長的概念。他說到：“知識和創(chuàng)意等無形資產(chǎn)，有規(guī)模效益遞增的效果，就是邊際貢獻更高，而不是像有形資產(chǎn)那樣邊際效益遞減?！?/p>
所以連鎖到一定規(guī)模，再往大做的時候，它必須要增加無形資產(chǎn)盈利，這樣才能發(fā)展上去，如果一直做有形資產(chǎn)，就會被市場驅(qū)逐。
萬物生于有而有，生于無有無。實際上，很多事到Z后都是一件事情，只是從不同的角度看不同罷了，它們終將歸于有形和無形的結(jié)合。
有規(guī)模的企業(yè)，做“無”的部分。沒有規(guī)模的企業(yè)，爭取把“有”變?yōu)椤盁o”。
如此，才能一路長虹。
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