在連鎖餐飲行業(yè)，客單價(jià)低、門(mén)店簡(jiǎn)單、服務(wù)極簡(jiǎn)的模式常常被視為“不可能盈利”。然而，日本連鎖品牌薩莉亞，卻以低價(jià)意面和簡(jiǎn)約服務(wù)穿越多輪經(jīng)濟(jì)周期，實(shí)現(xiàn)了門(mén)店業(yè)績(jī)穩(wěn)健提升和持續(xù)盈利。
2025財(cái)年，薩莉亞實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)111.64億日元(約5.24億元人民幣)，同比增長(zhǎng)37%，銷(xiāo)售額達(dá)2567.14億日元，同比增長(zhǎng)14.3%。這一成績(jī)背后，隱藏的是對(duì)商業(yè)模式、供應(yīng)鏈整合、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)與門(mén)店管理的系統(tǒng)性思考。
在當(dāng)下消費(fèi)碎片化與餐飲行業(yè)深度內(nèi)卷的環(huán)境下，薩莉亞的成功讓人不得不重新審視連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。低價(jià)策略并非偶然，而是以科學(xué)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈整合和精簡(jiǎn)菜單為核心的系統(tǒng)性勝利。其核心邏輯在于：通過(guò)優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)低成本、高效率的門(mén)店運(yùn)營(yíng)，同時(shí)保證用戶(hù)留存與品牌可持續(xù)發(fā)展。
在中國(guó)市場(chǎng)，盡管整體餐飲收入增速放緩，薩莉亞計(jì)劃將門(mén)店從500家擴(kuò)展至1000家，并投資3000萬(wàn)美元在廣州新建工廠，為門(mén)店提供穩(wěn)定的原材料供應(yīng)。穩(wěn)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)、快速擴(kuò)張和門(mén)店業(yè)績(jī)提升成為其增長(zhǎng)的核心關(guān)鍵詞。
薩莉亞的定價(jià)邏輯極具“反常識(shí)”特點(diǎn)。創(chuàng)始人正垣泰彥明確指出：“連鎖的本質(zhì)不是追求熱鬧的門(mén)店，而是通過(guò)平平的銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定利潤(rùn)。”
在定價(jià)策略上，薩莉亞采用“由外向內(nèi)”的價(jià)格天花板反向工程：先設(shè)定顧客能夠輕松接受的價(jià)格，再倒推供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)和成本優(yōu)化。核心產(chǎn)品意面價(jià)格僅14元，烤雞翅僅9元，而這一低價(jià)并非短期促銷(xiāo)，而是系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略基石。
在日本本土市場(chǎng)，約70%的門(mén)店已引入掃碼點(diǎn)餐系統(tǒng)，數(shù)字化設(shè)備幫助減少人工成本，維持低價(jià)策略吸引客流。數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)有門(mén)店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)18%，顧客人數(shù)增加16%，客單價(jià)提升2%。在中國(guó)市場(chǎng)，盡管新店擴(kuò)張及消費(fèi)放緩導(dǎo)致部分利潤(rùn)承壓，但低價(jià)策略依然是快速擴(kuò)張與用戶(hù)留存的核心驅(qū)動(dòng)力。
從連鎖戰(zhàn)略角度看，這種做法為我們提供了兩個(gè)啟示：
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)以顧客價(jià)值為中心，而非單純成本導(dǎo)向;
敢于設(shè)定“不可能的價(jià)格”，通過(guò)系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的可持續(xù)性。
薩莉亞的運(yùn)營(yíng)管理同樣充滿(mǎn)工業(yè)化思維?？偨?jīng)理堀埜一成將科學(xué)管理(Scientific Management)理論引入餐飲，將每一項(xiàng)操作細(xì)分、測(cè)量和優(yōu)化。
流程優(yōu)化：意面煮制、醬料攪拌、裝盤(pán)，每一步都有精確時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。例如“番茄醬攪拌17下”、“面條繞盤(pán)3圈”，連取盤(pán)子、拖地等動(dòng)作都計(jì)入成本計(jì)算。
人效提升：43,000名日本員工的人均產(chǎn)出達(dá)597萬(wàn)日元/年(約28萬(wàn)元人民幣/年)，高于海底撈(22–25萬(wàn))，接近麥當(dāng)勞中國(guó)(30萬(wàn))。
門(mén)店簡(jiǎn)化：菜單穩(wěn)定且精簡(jiǎn)，專(zhuān)注少數(shù)核心產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成本降低、出錯(cuò)率下降，操作門(mén)檻低，易于快速?gòu)?fù)制。
這種標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和流程優(yōu)化不僅提升了門(mén)店效率，還直接轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)和用戶(hù)價(jià)值。對(duì)于連鎖品牌而言，精細(xì)化管理和科學(xué)運(yùn)營(yíng)是優(yōu)化管理、提升門(mén)店業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張的關(guān)鍵工具。
同時(shí)，精簡(jiǎn)菜單也降低了顧客決策成本，符合心理學(xué)中的“選擇悖論”，少而精的產(chǎn)品策略既提升效率，也增強(qiáng)了品牌辨識(shí)度與客戶(hù)黏性。
薩莉亞的成功不僅源于低價(jià)和高效運(yùn)營(yíng)，更在于其對(duì)供應(yīng)鏈的深度掌控。品牌采取縱向一體化策略：自建農(nóng)場(chǎng)、加工廠及物流體系，確保原材料穩(wěn)定、低價(jià)且高品質(zhì)。
原材料改良：生菜通過(guò)改良后可增加出品數(shù)量，從每顆5–6份提升至7–8份，降低單位成本。
集中生產(chǎn)：中央廚房集中處理核心菜品，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量化，提升整體效率。
成本鎖定：縱向整合削弱供應(yīng)商議價(jià)能力，有效對(duì)沖原材料價(jià)格波動(dòng)，為穩(wěn)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)與快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀?/p>
這種模式為連鎖品牌提供了思考空間：護(hù)城河不僅在于品牌或門(mén)店數(shù)，更在于供應(yīng)鏈整合和商業(yè)系統(tǒng)的可復(fù)制性。在波特五力模型中，薩莉亞通過(guò)一體化供應(yīng)鏈構(gòu)建了強(qiáng)大的成本壁壘與品質(zhì)護(hù)城河，使低價(jià)策略得以長(zhǎng)期維持。
綜合來(lái)看，薩莉亞的成功是一場(chǎng)系統(tǒng)性勝利：從定價(jià)、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈到人效，每一個(gè)環(huán)節(jié)都與品牌戰(zhàn)略緊密綁定，實(shí)現(xiàn)門(mén)店業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，并具備可持續(xù)復(fù)制能力。
在連鎖行業(yè)，增長(zhǎng)并非僅靠流量或短期營(yíng)銷(xiāo)，而在于系統(tǒng)化思維和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行力。薩莉亞的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：
低價(jià)不等于低利潤(rùn)，科學(xué)管理和供應(yīng)鏈整合可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利;
標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)是快速擴(kuò)張和提升門(mén)店業(yè)績(jī)的核心工具;
精簡(jiǎn)菜單和聚焦核心產(chǎn)品，既優(yōu)化管理成本，也提升用戶(hù)留存與品牌傳播力;
縱向供應(yīng)鏈整合構(gòu)建護(hù)城河，為長(zhǎng)期發(fā)展提供穩(wěn)定基礎(chǔ)。
對(duì)于中國(guó)及全球連鎖品牌而言，薩莉亞的模式是一個(gè)值得借鑒的范例：在復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境中，通過(guò)系統(tǒng)化的商業(yè)模式重構(gòu)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與團(tuán)隊(duì)打造，實(shí)現(xiàn)門(mén)店業(yè)績(jī)提升與品牌持續(xù)增長(zhǎng)，才是真正的連鎖增長(zhǎng)密碼。
逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將持續(xù)關(guān)注行業(yè)變化與連鎖企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，為市場(chǎng)提供專(zhuān)業(yè)洞察和趨勢(shì)分析。
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