在傳統(tǒng)美業(yè)中，商圈和購(gòu)物中心曾是品牌成長(zhǎng)必爭(zhēng)之地，但高租金和高獲客成本讓許多品牌步履維艱。消費(fèi)者需求日益碎片化、生活化，希望在熟悉環(huán)境中享受專業(yè)服務(wù)。
重慶蘭瓶敏銳捕捉到這一趨勢(shì)，選擇深耕社區(qū)腹地，將門(mén)店開(kāi)進(jìn)居民步行十分鐘的生活半徑內(nèi)，讓服務(wù)融入日常。2025年7月，蘭瓶攜手逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)啟動(dòng)連鎖全案戰(zhàn)略陪跑項(xiàng)目，通過(guò)系統(tǒng)化賦能，為全國(guó)擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
無(wú)論是飯后遛彎，還是接送孩子的間隙，顧客都能完成一次專業(yè)護(hù)理，形成穩(wěn)固客戶基礎(chǔ)和低成本獲客模式。
美業(yè)的核心在于“高頻+剛需”。然而，商圈導(dǎo)向的模式，從一開(kāi)始就埋下了高成本和激烈競(jìng)爭(zhēng)的隱憂。
蘭瓶的選擇，是順應(yīng)消費(fèi)下沉與社區(qū)經(jīng)濟(jì)的雙重趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示：2024年社區(qū)中心零售市場(chǎng)規(guī)模約4.8萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)8.5%。其中，美業(yè)憑借高服務(wù)黏性，正逐漸成為社區(qū)商業(yè)的重要切入口。
對(duì)于消費(fèi)者而言，美業(yè)不再是“偶爾奢侈”，而是“日常剛需”。在社區(qū)門(mén)口開(kāi)設(shè)美容護(hù)理店，讓顧客像買(mǎi)菜、取快遞一樣便利地完成一次皮膚管理，不僅降低了消費(fèi)門(mén)檻，也縮短了品牌與用戶的心理距離。
蘭瓶的實(shí)踐表明，社區(qū)化選址帶來(lái)的不僅是低房租與穩(wěn)定客流，更是復(fù)購(gòu)率與粘性的大幅提升。據(jù)蘭瓶?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，社區(qū)店在實(shí)踐中展現(xiàn)出顯著成本優(yōu)勢(shì)。與商圈型門(mén)店相比，單客獲客成本有明顯下降，復(fù)購(gòu)率穩(wěn)定在約60%，推動(dòng)整體模型更具可復(fù)制性和投資回報(bào)潛力。
社區(qū)美業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)?；荒芡Ａ粼凇皢蔚晟狻?。從區(qū)域走向全國(guó)，關(guān)鍵是如何把個(gè)體經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為可復(fù)制、可授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。
蘭瓶深知這一點(diǎn)，因此在與逸馬合作過(guò)程中，優(yōu)先導(dǎo)入逸馬提出的“標(biāo)準(zhǔn)化鐵三角”體系：
服務(wù)流程可復(fù)制：從皮膚檢測(cè)到護(hù)理環(huán)節(jié)，每一步都形成統(tǒng)一手冊(cè)。
門(mén)店管理可復(fù)制：運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化、流程化，減少對(duì)個(gè)體店長(zhǎng)的依賴。
品牌體驗(yàn)可復(fù)制：無(wú)論重慶還是北京，顧客走進(jìn)門(mén)店時(shí)，都能享受同樣的體驗(yàn)。
逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，憑借22年的連鎖產(chǎn)業(yè)研究與服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，為蘭瓶設(shè)計(jì)了從“單店模型”到“全國(guó)連鎖”的全鏈路解決方案，涵蓋選址模型、培訓(xùn)體系、供應(yīng)鏈對(duì)接與績(jī)效考核機(jī)制。
在逸馬的陪跑下，蘭瓶不再依賴“老板的經(jīng)驗(yàn)”，而是形成了人人可學(xué)、處處可開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)化體系，為未來(lái)千店擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。
任何品牌想要從區(qū)域突圍，資金支持都是繞不開(kāi)的話題。特別是美業(yè)這樣以門(mén)店密集布局為主的賽道，擴(kuò)張速度往往取決于資本效率。
蘭瓶與逸馬合作后，建立了基于“連鎖投融資模型”的財(cái)務(wù)規(guī)劃體系：
通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化模型，降低單店投資回收期至12-15個(gè)月;
通過(guò)分店孵化與加盟授權(quán)，形成“直營(yíng)+加盟”的雙輪驅(qū)動(dòng);
通過(guò)逸馬資本對(duì)接，獲得外部資金的認(rèn)可與信任。
一套清晰的財(cái)務(wù)模型，不僅是招商加盟的說(shuō)服力，更是資本機(jī)構(gòu)評(píng)估企業(yè)價(jià)值的基石。逸馬在陪跑過(guò)程中，不只是幫蘭瓶開(kāi)店，更是在搭建“融資與擴(kuò)張的橋梁”。
這意味著，蘭瓶不只是要“開(kāi)更多的店”，而是要讓每家店都成為資本市場(chǎng)認(rèn)可的“可投資門(mén)店”。在美業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，這一步正是拉開(kāi)區(qū)域品牌與全國(guó)品牌差距的關(guān)鍵。
社區(qū)化、標(biāo)準(zhǔn)化、資本化三位一體，最終指向的是全國(guó)化布局。
蘭瓶的目標(biāo)不僅是成為重慶的社區(qū)美業(yè)標(biāo)桿，而是打造覆蓋全國(guó)的“社區(qū)美容第一品牌”。目前，蘭瓶在西南地區(qū)已完成多城市布局，并規(guī)劃在未來(lái)5年內(nèi)開(kāi)設(shè)2000家門(mén)店的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這背后，逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略陪跑，提供了持續(xù)的增長(zhǎng)引擎：
戰(zhàn)略規(guī)劃：確定“社區(qū)連鎖”作為差異化定位;
組織賦能：搭建總部與門(mén)店的協(xié)同機(jī)制;
人才培養(yǎng)：建立從店長(zhǎng)到區(qū)域負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)路徑;
供應(yīng)鏈整合：讓全國(guó)門(mén)店共享統(tǒng)一的產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
在這一體系中，蘭瓶不僅僅是“開(kāi)更多的門(mén)店”，而是在構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)、可擴(kuò)展的社區(qū)美業(yè)生態(tài)。
美業(yè)賽道上，從來(lái)不缺勇敢的玩家，但能跑出長(zhǎng)期價(jià)值的品牌，往往不是靠單點(diǎn)突圍，而是以戰(zhàn)略為牽引，以標(biāo)準(zhǔn)為根基，以資本為驅(qū)動(dòng)。
重慶蘭瓶與逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的合作，正在為行業(yè)提供一個(gè)范本：如何從區(qū)域品牌，走向全國(guó)連鎖;如何從單點(diǎn)模式，走向體系化復(fù)制。逸馬的戰(zhàn)略陪跑，讓社區(qū)化、標(biāo)準(zhǔn)化、資本化三位一體的模式真正落地，為美業(yè)連鎖化發(fā)展樹(shù)立標(biāo)桿。
在社區(qū)化浪潮席卷全國(guó)的當(dāng)下，這不僅是蘭瓶的新紀(jì)元，更是整個(gè)美業(yè)連鎖化發(fā)展的新拐點(diǎn)。
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