2025年9月，京東在 JDDiscovery 全球科技探索者大會上推出了獨立品牌“七鮮咖啡”。僅僅一個 10 平方米的快閃店，就在上線一周內(nèi)進入?yún)^(qū)域熱銷榜前三，并引發(fā)2000多份加盟申請，其中六成來自三、四線城市。
這背后透露的信息很清晰：咖啡已經(jīng)從城市白領的日常飲品，走向大眾化、下沉化的新消費觸點。 京東選擇此刻切入，不是為了跟風，而是希望在電商流量趨于飽和的當下，尋找新的高頻線下入口。
問題是，三年1萬店的計劃是否可行?低價補貼模式是否可持續(xù)?七鮮咖啡能否成為京東的下一個零售基礎設施?
與瑞幸的直營擴張、庫迪的快加盟不同，七鮮咖啡采用了 輕資產(chǎn)合作機制。合伙人只需提供約10平方米場地、承擔約1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，運營、人員招聘、供應鏈由京東負責。每售出一杯咖啡，合伙人可獲售價5%的分成，如果自帶員工，還能獲得0.4元額外補貼。
這套機制的核心在于——低門檻招商。數(shù)據(jù)顯示，計劃啟動一周內(nèi)，京東就收到了超過2000份加盟申請，其中超過六成來自三、四線城市。對于中小投資者而言，這種模式既能降低風險，又有京東的品牌背書。
然而，輕資產(chǎn)模式能否持續(xù)，還要看 穩(wěn)點運營能力。加盟商最擔心的不是開店，而是盈利。如果單店盈利模型不清晰，快速擴張只會導致“開一批、倒一批”。京東需要證明：不僅能幫加盟商開店，更能幫助他們提升門店業(yè)績。
七鮮咖啡的“殺手锏”是價格。原價16元的美式咖啡，補貼后只要4元;茉莉花拿鐵、椰青美式定價在6—9.9元區(qū)間。上線首周，北京長保大廈門店的訂單量突破4000單，消費者普遍評價“物美價廉”。
但問題也隨之而來?？Х刃袠I(yè)整體利潤率有限，租金和人工成本占比高，即便是瑞幸這樣頭部品牌，也常常處于盈虧平衡邊緣。京東的價格戰(zhàn)，靠的是供應鏈優(yōu)勢和補貼策略：通過集中采購設備與原料，單店投資成本較瑞幸低約30%。
然而，補貼終究不是長久之計。有加盟商反饋：“日均200杯訂單靠補貼能維持，但盈利還得看復購和轉(zhuǎn)化。”
這意味著，京東必須從“低價”跨越到“高效”。如果七鮮咖啡能借助數(shù)字化工具與京東秒送、七鮮超市形成協(xié)同，推動復購率和客單價的提升，那么價格戰(zhàn)就有可能轉(zhuǎn)化為價值戰(zhàn)。否則，它可能只是又一次短期的“補貼游戲”。
從戰(zhàn)略層面看，七鮮咖啡并非單一的咖啡生意，而是京東生態(tài)的一部分。數(shù)據(jù)顯示，約三成咖啡訂單用戶會同時購買超市商品，七鮮會員轉(zhuǎn)化為咖啡會員的比例達到25%。這表明，七鮮咖啡已經(jīng)成為京東線上線下聯(lián)動的“流量入口”。
對于京東來說，1萬家七鮮咖啡門店一旦落地，不僅能覆蓋城市核心商圈，還能深入社區(qū)和三、四線市場。下沉市場是決定咖啡連鎖未來的關鍵戰(zhàn)場。瑞幸與庫迪雖然在一、二線城市已經(jīng)廝殺激烈，但在更廣闊的縣城和社區(qū)，京東的供應鏈和電商觸角可能反而更有優(yōu)勢。
更重要的是，七鮮咖啡能否形成 標準化的連鎖體系。從產(chǎn)品、設備到供應鏈、培訓，如果京東能夠打造出“低成本+高復制率”的模型，七鮮咖啡不僅能為加盟商提供穩(wěn)定收益，還可能帶動京東生態(tài)的整體流量循環(huán)。這也是為什么業(yè)內(nèi)人士認為，七鮮咖啡本質(zhì)上是京東的一次“線下零售基礎設施實驗”。
京東的入局，讓中國咖啡市場再添一股強勁變量。七鮮咖啡用低價打開局面，用輕資產(chǎn)模式吸引加盟，用供應鏈降低成本。但它能否走出價格戰(zhàn)的泥潭，真正通過標準化、穩(wěn)點運營和生態(tài)協(xié)同實現(xiàn)規(guī)模化盈利，仍需市場驗證。
對于整個行業(yè)而言，京東這杯咖啡，不只是價格游戲，而是一場關于連鎖商業(yè)模式與生態(tài)協(xié)同的長期實驗。
當1萬家門店不再只是一個數(shù)字，而是能穩(wěn)定創(chuàng)造價值的實體網(wǎng)絡時，京東或許才真正釀出屬于自己的“咖啡味”。
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