外賣補(bǔ)貼把一場(chǎng)線上的流量戰(zhàn)變成了線下連鎖的放大器：2025年上半年，五家以加盟為主的頭部茶飲企業(yè)合計(jì)實(shí)現(xiàn)約316億元營收，歸母凈利潤達(dá)55億元，規(guī)模效應(yīng)、物料與設(shè)備銷售，以及渠道補(bǔ)貼共同把“奶茶生意”推上了一個(gè)新的坡度。
作為深耕連鎖產(chǎn)業(yè)22年的研究與服務(wù)機(jī)構(gòu)，逸馬不僅關(guān)注營收增幅，更洞察增長背后的商業(yè)邏輯：外賣補(bǔ)貼釋放了誰的紅利?加盟體系下品牌與門店收益如何分配?補(bǔ)貼退潮后，增長路徑還能依靠什么支撐?本文將從三條主線展開分析：誰在賺、盈利與風(fēng)險(xiǎn)如何共存，以及未來的增量從何而來。
上半年的數(shù)字很直觀：蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、茶百道、滬上阿姨這五家合計(jì)營收約315.81億元，比上年同期多了約73.11億元;歸屬于母公司的凈利潤合計(jì)約55.6億元，同比多賺約13.76億元。這一輪“錢”并非平均分布：蜜雪冰城以148.75億元領(lǐng)跑，古茗以56.63億元增速最快，霸王茶姬、茶百道、滬上阿姨也分別貢獻(xiàn)了可觀的體量。
為什么是這幾家?核心邏輯在于兩點(diǎn)：一是規(guī)模與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：門店越多，外賣補(bǔ)貼下的流量越容易被集中;二是加盟為主的商業(yè)結(jié)構(gòu)：品牌通過銷售物料、設(shè)備、加盟費(fèi)把大量增長“貨幣化”。以蜜雪冰城為例，其商品與設(shè)備銷售占比極高，門店規(guī)模(全球門店超5.3萬家、海外數(shù)千家)直接帶來品牌端的高額收入與議價(jià)能力。古茗則在單店GMV和下沉布局上得到顯著放大。
本輪外賣大戰(zhàn)短期把“用戶下單”轉(zhuǎn)化為品牌端的實(shí)收，但這個(gè)機(jī)制的本質(zhì)是把交易與供應(yīng)鏈規(guī)模帶來的利潤放大到品牌端，而非簡單的門店收益平均提升。
賬面上的凈利潤增長很漂亮：五家合計(jì)凈利提升逾三成，但穿透來看是復(fù)雜的拼圖。一方面，規(guī)模效應(yīng)和集中采購壓低了單位成本，部分品牌毛利率創(chuàng)新高;另一方面，平臺(tái)補(bǔ)貼的參與方式演進(jìn)使得門店端的到手率被逐步壓薄。古茗和部分品牌的毛利率達(dá)到了歷史高位，體現(xiàn)出規(guī)模采購與運(yùn)營杠桿的釋放;茶百道也顯示出毛利與效率改進(jìn)的跡象，但其營收增速相對(duì)溫和，說明差異化競(jìng)爭(zhēng)正在形成。
從加盟商視角看，問題更尖銳：補(bǔ)貼最初由平臺(tái)承擔(dān)時(shí)，門店普遍還能盈利;隨著戰(zhàn)況升級(jí)，平臺(tái)要求品牌與門店共同承擔(dān)補(bǔ)貼，外賣單的到手率往往顯著低于堂食(一杯堂食到手率可達(dá)90%，外賣大約在55% 左右，扣除營銷費(fèi)用后利潤差距明顯)。這就產(chǎn)生一個(gè)現(xiàn)實(shí)：品牌靠規(guī)模和物料獲利，加盟門店在補(bǔ)貼與外賣高占比下承受更大的經(jīng)營壓力。行業(yè)專家與部分公司管理層都在業(yè)績會(huì)中明確表示：補(bǔ)貼帶來的增量并非長期可持續(xù)，單店健康比短期爆發(fā)更重要。
因此，報(bào)告期內(nèi)我們看到兩種并行的動(dòng)作：頭部品牌通過規(guī)模降本、強(qiáng)化供應(yīng)鏈和數(shù)字化體系提升整體利潤;但與此同時(shí)，部分門店的單店經(jīng)營壓力與換店、關(guān)店事件也在發(fā)生，這是一種“賬面繁榮 + 地面分化”的狀態(tài)。
當(dāng)補(bǔ)貼退潮不可避免，品牌必須找到更穩(wěn)健的增量。當(dāng)前頭部企業(yè)主要走兩條路：一是加深下沉市場(chǎng)滲透，二是把戰(zhàn)場(chǎng)移向海外。
下沉的邏輯簡單且有效：三線以下城市的消費(fèi)還在擴(kuò)容，門店密度與運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)較為有利，蜜雪冰城和古茗都在三線及以下城市加大覆蓋，形成“量+頻”的穩(wěn)態(tài)增長。與此同時(shí)，下沉市場(chǎng)的加盟門店對(duì)品牌的依賴度高、對(duì)價(jià)格更敏感，這既是機(jī)會(huì)也是風(fēng)險(xiǎn)：擴(kuò)張速度必須與門店運(yùn)營支持、供應(yīng)鏈與CRM同步跟進(jìn)。
出海方面，霸王茶姬、蜜雪冰城等在東南亞及其他市場(chǎng)加速落子：霸王茶姬上半年海外門店已超過200家，海外GMV同比大幅增長;蜜雪冰城在海外也有數(shù)千家門店，并嘗試區(qū)域化運(yùn)營與存量優(yōu)化來提升單店表現(xiàn)。出海不是單純復(fù)制，而是把連鎖體系、供應(yīng)鏈能力與品牌定位重新適配到當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣與渠道生態(tài)中。對(duì)連鎖而言，出海既能分散國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，也能在早期通過規(guī)模獲取較高的增長空間，但執(zhí)行成本與本地化難度不可低估。
因此，未來半年到一年內(nèi)我們要觀察兩件事：一是補(bǔ)貼退潮后同店的回落幅度;二是各品牌在下沉與海外市場(chǎng)的“效率”——即同等新增門店投入所帶來的GMV與凈利回報(bào)。
外賣大戰(zhàn)給茶飲行業(yè)帶來了一次快速放大鏡：它放大了頭部品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也暴露了加盟體系內(nèi)的承壓點(diǎn)。未來真正能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵，不在于短期誰贏得補(bǔ)貼戰(zhàn)，而在于能否提升單店經(jīng)營效率、優(yōu)化供應(yīng)鏈與物料管理，并在下沉和海外市場(chǎng)穩(wěn)健拓展。
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