在消費(fèi)升級與數(shù)字化浪潮的雙重驅(qū)動下，零售連鎖行業(yè)正經(jīng)歷從區(qū)域深耕到全國布局的深刻變革。美宜佳突破4萬家門店、永輝超市覆蓋16個(gè)省市、理想汽車東北軍團(tuán)6個(gè)月實(shí)現(xiàn)江蘇市場銷量翻三倍……這些案例揭示了一個(gè)共同規(guī)律：跨城市發(fā)展已成為零售連鎖企業(yè)突破增長瓶頸、構(gòu)建核心競爭力的必經(jīng)之路。然而，從區(qū)域品牌到全國性企業(yè)的躍遷，絕非簡單的門店復(fù)制，而是需要重構(gòu)組織能力、供應(yīng)鏈體系與市場認(rèn)知的系統(tǒng)工程。
跨城市擴(kuò)張的首要挑戰(zhàn)是市場選擇。美宜佳通過“農(nóng)村包圍城市”策略，優(yōu)先布局三四線城市，避開外資巨頭扎堆的核心商圈，其廣東縣域新增門店占比超60%，下沉市場貢獻(xiàn)了54%的門店數(shù)量。這種選擇源于對消費(fèi)結(jié)構(gòu)的深度洞察：三四線城市租金成本低、電商沖擊弱，且產(chǎn)業(yè)工人聚集區(qū)存在小型零售服務(wù)空白。
理想汽車在江蘇市場的突圍則展現(xiàn)了另一種邏輯。面對南京、蘇州等城市的高強(qiáng)度競爭，團(tuán)隊(duì)通過12000公里的實(shí)地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)會點(diǎn)在四個(gè)縣級市，最終以“東北打法+江蘇運(yùn)營”的融合模式實(shí)現(xiàn)突破。這印證了連鎖企業(yè)需避免“追著項(xiàng)目走”的盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而通過數(shù)據(jù)化工具評估城市消費(fèi)力、人口密度、競爭格局等指標(biāo)，構(gòu)建“城市進(jìn)入模型”。
標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖擴(kuò)張的基石，但過度標(biāo)準(zhǔn)化可能導(dǎo)致“水土不服”。永輝超市每進(jìn)入一個(gè)新城市，必派拓展部調(diào)研當(dāng)?shù)剞r(nóng)貿(mào)市場，根據(jù)飲食習(xí)慣調(diào)整生鮮采購策略。美宜佳6.0門店通過智能溫控系統(tǒng)調(diào)節(jié)空調(diào)能耗，既保障食品安全又降低運(yùn)營成本，這種“標(biāo)準(zhǔn)化框架+本地化細(xì)節(jié)”的模式，使其能在不同氣候區(qū)域快速復(fù)制。
更極致的案例來自滬上阿姨。當(dāng)茶飲品牌在南方市場“內(nèi)卷”時(shí)，其選擇“一路向北”，在北方市場構(gòu)建差異化優(yōu)勢，門店規(guī)模迅速突破。這種“反常識”布局的背后，是對區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣的精準(zhǔn)把握：北方冬季漫長，熱飲需求旺盛，滬上阿姨通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成功搶占市場空白。
傳統(tǒng)連鎖企業(yè)的“總部-區(qū)域-門店”三級架構(gòu)，在跨城市擴(kuò)張中易出現(xiàn)決策滯后問題。永輝超市采用直線職能制，賦予店長高度決策權(quán)，各區(qū)總經(jīng)理每日巡店1小時(shí)，僅需管理店長層級。這種扁平化設(shè)計(jì)使門店能快速響應(yīng)市場變化，如魯谷店通過調(diào)整生鮮品類結(jié)構(gòu)，在未分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用的情況下實(shí)現(xiàn)當(dāng)年盈利。
理想汽車的實(shí)踐更具創(chuàng)新性。其將省級辦公室定義為“服務(wù)型中臺”，承擔(dān)報(bào)銷、車輛申請等事務(wù)性工作，甚至為產(chǎn)品專家制作社交媒體素材，最大化解放一線戰(zhàn)斗力。這種“大中臺、小前臺”模式，使團(tuán)隊(duì)能聚焦于用戶感知與運(yùn)營效率提升。
跨城市擴(kuò)張的最大風(fēng)險(xiǎn)是人才斷層。美宜佳通過“緊密型特許加盟”模式，將門店運(yùn)營交由總部認(rèn)證的專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，加盟商僅需投入資金，這種設(shè)計(jì)既降低了管理難度，又確保了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。永輝超市則通過“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)”雙通道，其高管團(tuán)隊(duì)中既有跟隨企業(yè)20年的老將，也有來自貝恩、安永等機(jī)構(gòu)的職業(yè)經(jīng)理人，這種多元化結(jié)構(gòu)為跨區(qū)域管理提供了人才保障。
更值得借鑒的是理想汽車的“文化融合”策略。當(dāng)東北團(tuán)隊(duì)與江蘇團(tuán)隊(duì)因經(jīng)營風(fēng)格差異產(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)通過“經(jīng)營單元下沉”改革，將省級負(fù)責(zé)人職責(zé)從單純追求銷量擴(kuò)展至經(jīng)營全鏈條管理，同時(shí)建立跨部門協(xié)作會，將服務(wù)、交付、金融等資源整合，形成“業(yè)務(wù)共同體”。這種組織變革使團(tuán)隊(duì)在6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷量翻三倍。
供應(yīng)鏈效率直接決定跨城市擴(kuò)張的成敗。美宜佳投資建設(shè)茶山物流中心，76800平方米的倉庫面積與日均20萬箱的發(fā)貨能力，可滿足12000家門店需求。其通過“中央廚房+區(qū)域配送中心”模式，將新鮮食品配送半徑控制在200公里內(nèi)，確保三四線城市門店的商品新鮮度與一線城市一致。
永輝超市的直采體系更具顛覆性。其在全國建立20余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品直采基地，通過“基地-門店”的扁平化供應(yīng)鏈，將生鮮損耗率控制在3%以內(nèi)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這種模式不僅降低成本，更構(gòu)建了“高品質(zhì)、低價(jià)格”的競爭壁壘。
數(shù)字化是破解跨城市管理難題的關(guān)鍵。美宜佳6.0門店基于物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)十萬家門店設(shè)備的快速接入與穩(wěn)定運(yùn)行，通過智能控制降低能耗15%。其“門店服務(wù)在線”平臺可實(shí)時(shí)監(jiān)控商品庫存、銷售數(shù)據(jù)，甚至預(yù)測單個(gè)門店的補(bǔ)貨需求，這種精細(xì)化運(yùn)營使單店月均服務(wù)顧客超2000人次。
理想汽車則通過“GeoQ Ana”等數(shù)字化工具，對目標(biāo)城市進(jìn)行商圈分層、客群畫像分析。例如，在泰州選址時(shí)，團(tuán)隊(duì)通過對比備選門店與對標(biāo)門店的周邊配套、客流量等指標(biāo)，快速鎖定最優(yōu)位置，這種“數(shù)據(jù)選址”模式使新店開業(yè)首月即實(shí)現(xiàn)盈利。
品牌跨城市傳播需避免“文化折扣”。美宜佳在廣西南寧開業(yè)時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貕炎逦幕O(shè)計(jì)門店裝飾，推出螺螄粉等特色商品，這種“本土化表達(dá)”使其快速融入社區(qū)。永輝超市則通過“農(nóng)改超”政策，將農(nóng)貿(mào)市場升級為超市，既解決政府管理難題，又贏得消費(fèi)者信任，這種“政策+民生”的雙重定位，使其在各地?cái)U(kuò)張中屢試不爽。
在信息碎片化時(shí)代，品牌需構(gòu)建“沉浸式”傳播場景。理想汽車通過“用戶共創(chuàng)”模式，鼓勵(lì)產(chǎn)品專家在抖音、小紅書分享購車故事，其江蘇團(tuán)隊(duì)制作的短視頻播放量超5000萬次，這種“口碑裂變”使品牌認(rèn)知度在6個(gè)月內(nèi)提升40%。美宜佳則通過“會員日”“社區(qū)活動”等線下場景，增強(qiáng)用戶粘性，其會員復(fù)購率達(dá)65%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
零售連鎖的跨城市擴(kuò)張，本質(zhì)是一場“組織能力、供應(yīng)鏈效率與市場認(rèn)知”的三重博弈。美宜佳用28年時(shí)間驗(yàn)證了“下沉市場+標(biāo)準(zhǔn)化+數(shù)字化”的可行性;永輝超市通過“生鮮直采+扁平化管理”構(gòu)建競爭壁壘;理想汽車則以“文化融合+數(shù)據(jù)驅(qū)動”實(shí)現(xiàn)后來者居上。這些案例揭示了一個(gè)真理：跨城市發(fā)展沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但成功的企業(yè)都遵循同一法則——以用戶為中心，以效率為根基，以創(chuàng)新為引擎。
在2025年的零售競爭格局中，跨城市擴(kuò)張已不再是選擇題，而是必答題。唯有那些能平衡標(biāo)準(zhǔn)化與本地化、集權(quán)與分權(quán)、規(guī)模與效率的企業(yè)，才能在這場馬拉松中笑到最后。
掃一掃關(guān)注我們