為什么有些門店利潤驚人，卻卡在百店瓶頸?而另一些看似平平，卻能擴張到千店萬店?馬瑞光博士在香港理工大學(xué)博士論文《單店利潤、連鎖化戰(zhàn)略選擇與企業(yè)連鎖化績效：跨行業(yè)的多案例分析》中，通過實證研究和多行業(yè)案例，揭示了一個顛覆直覺的真相：高利潤≠高擴張。
逸馬在陪跑百果園、青啤1903等知名連鎖品牌時也發(fā)現(xiàn)，真正決定連鎖能否突圍的，從來不是賬面利潤，而是背后的戰(zhàn)略定力、組織穩(wěn)定、數(shù)字化與模式選擇。
過去二十余年，中國連鎖行業(yè)快速發(fā)展，餐飲、零售、美業(yè)、教育培訓(xùn)等行業(yè)都在努力跑通從“一店成功”到“千店復(fù)制”的路徑。然而，很多企業(yè)掉進(jìn)了同一個陷阱：某家門店爆火、利潤驚人，創(chuàng)始人便急于復(fù)制擴張，結(jié)果卻是門店越多，虧損越大，企業(yè)陷入困境。
馬瑞光博士在香港理工大學(xué)博士論文《單店利潤、連鎖化戰(zhàn)略選擇與企業(yè)連鎖化績效：跨行業(yè)的多案例分析》中指出，單店利潤固然重要，但它只是連鎖化績效的一個變量。在沒有組織、戰(zhàn)略與系統(tǒng)的支撐下，高利潤甚至可能成為企業(yè)擴張的“幻覺”。
百果園、青島啤酒TSINGTAO 1903的實踐歷程，為這一學(xué)術(shù)洞見提供了真實注腳。前者從七年虧損到百億市值，用系統(tǒng)與戰(zhàn)略逆轉(zhuǎn)困局;后者在直營+加盟的探索中，也暴露出戰(zhàn)略與模式匹配的挑戰(zhàn)。
在企業(yè)早期，單店盈利往往讓創(chuàng)始人充滿信心：如果一間門店能賺這么多，復(fù)制十家、百家豈不是更快?但馬瑞光博士在跨行業(yè)多案例研究中發(fā)現(xiàn)，單店利潤與連鎖化績效之間沒有必然關(guān)系。
相反，高利潤常常誘發(fā)四種隱患：
路徑依賴：沉迷于既有的盈利模式，遲遲不敢調(diào)整方向。
戰(zhàn)略注意力偏移：高利潤掩蓋了潛在風(fēng)險，管理層過度聚焦單店，忽視了規(guī)模化所需的系統(tǒng)搭建。
組織惰性：過度依賴少數(shù)門店的成功經(jīng)驗，缺乏推動創(chuàng)新與復(fù)制的動力。
資源錯配：利潤沉淀在局部，未能形成支持?jǐn)U張的供應(yīng)鏈和人才體系。
百果園早期正是這樣一個矛盾體。2001年成立后，門店常有短期爆款，但企業(yè)整體卻連續(xù)七年虧損。盈利的單店并沒有帶來真正意義上的擴張動能，反而讓團隊一度陷入是否要通過增加日雜零售品類來彌補利潤的迷茫。這就是典型的“高利潤陷阱”：看似豐盈，實則虛弱。
青島啤酒TSINGTAO 1903酒吧也經(jīng)歷過類似的迷惑。部分直營門店的盈利能力并不差，但模式未統(tǒng)一、定位不清晰，利潤并未能轉(zhuǎn)化為規(guī)模復(fù)制的動能，反而讓總部在“酒+餐”還是“餐+酒”的定位搖擺不定。
研究顯示，戰(zhàn)略選擇的清晰度，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模化擴張的第一變量。很多企業(yè)被單店利潤綁架，追逐短期收益，而忽視了長期戰(zhàn)略。
百果園的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2007年。面對長期虧損和團隊低迷，余惠勇董事長與逸馬團隊討論后，做出關(guān)鍵抉擇：放棄多品類，專注水果零售。 這一戰(zhàn)略定力，奠定了后續(xù)供應(yīng)鏈整合和品牌護(hù)城河的基礎(chǔ)。利潤問題并非通過增加SKU解決，而是通過規(guī)模和體系逐步化解。
青啤1903則展現(xiàn)了另一種挑戰(zhàn)。作為百年國企的轉(zhuǎn)型項目，它一度迷失在跨界模式的復(fù)雜性中。逸馬陪跑團隊幫助其厘清：1903酒吧并非單純餐飲項目，而是青啤消費端閉環(huán)的重要戰(zhàn)略抓手。戰(zhàn)略定位的重構(gòu)，讓擴張有了清晰方向。
學(xué)術(shù)研究與實踐案例共同說明：戰(zhàn)略定力，才是穿越周期的真正護(hù)城河。
論文結(jié)論之一是：組織穩(wěn)定性是單店利潤能否轉(zhuǎn)化為連鎖績效的關(guān)鍵調(diào)節(jié)變量。企業(yè)若缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程、執(zhí)行文化和組織裂變能力，即便單店盈利，也無法規(guī)?；?。
百果園在與逸馬合作后，構(gòu)建了全面的組織與服務(wù)體系。從《運營手冊》到《督導(dǎo)手冊》，再到“三無退貨”政策，標(biāo)準(zhǔn)化不僅提升了消費者信任，更沉淀了企業(yè)文化。余惠勇也由“水果瘋子”成長為“水果大王”，本質(zhì)上是文化基因在團隊層面的復(fù)制。
青啤1903的挑戰(zhàn)則在于“連而不鎖”。直營與加盟并存，門店形態(tài)多樣，導(dǎo)致組織秩序缺失。逸馬協(xié)助其升級總部架構(gòu)、重構(gòu)區(qū)域運營邏輯，逐步建立起擴張所需的“組織穩(wěn)定性”。
研究表明，組織穩(wěn)定性是擴張引擎。沒有它，利潤只是孤島;有了它，企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)復(fù)制。
在論文提出的框架中，數(shù)字化能力被證明是影響擴張邊界的決定性因素。缺乏數(shù)字化，企業(yè)無法高效復(fù)制，也無法抵御規(guī)?；瘞淼牟淮_定性。
百果園在跨過百店后，迅速引入數(shù)字化系統(tǒng)，將采購、物流、銷售串聯(lián)起來。通過大數(shù)據(jù)預(yù)測需求，降低損耗率，實現(xiàn)線上線下一體化體驗。這種系統(tǒng)性能力，使百果園從區(qū)域性品牌成長為全國性連鎖。
青啤1903的短板同樣明顯：線上外賣和小程序端不成體系，會員邏輯模糊，導(dǎo)致門店盈利受制于客流波動。逸馬陪跑團隊協(xié)助其重構(gòu)會員體系、優(yōu)化產(chǎn)品矩陣，并推動供應(yīng)鏈子公司和中央廚房建設(shè)，才逐漸化解“規(guī)模擴張與體驗不一致”的矛盾。
數(shù)字化是擴張的杠桿, 它決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，也決定了擴張過程中的抗風(fēng)險能力。
研究還發(fā)現(xiàn)，擴張的成敗不僅取決于利潤、組織和數(shù)字化，還深受擴張模式與路徑選擇的影響。直營、加盟、混合，各有優(yōu)劣;區(qū)域集中、全國化、國際化，不同節(jié)奏也決定了企業(yè)能否跨越周期。
百果園的成功在于選擇了“先直營、后加盟”的穩(wěn)健路徑。先用直營沉淀標(biāo)準(zhǔn)，再逐步放開加盟，確保品牌一致性。區(qū)域上，先深耕華南，再逐步擴展到全國，走出了一條“慢即是快”的擴張之路。最終在 2023 年成功上市，成為行業(yè)龍頭。
青啤1903的探索則提醒我們：直營+加盟并行，如果缺乏清晰邏輯，就容易“連而不鎖”。在逸馬的陪跑下，青啤逐漸厘清總部與加盟的關(guān)系，設(shè)計品牌授權(quán)與盈利體系，才讓模式走向可復(fù)制。
這說明：高利潤只是起點，模式才決定終點。 沒有戰(zhàn)略定力和路徑清晰度，擴張越快，風(fēng)險越大。
“高利潤≠高擴張”，不僅是學(xué)術(shù)命題，更是連鎖企業(yè)的生死關(guān)口。馬瑞光博士通過跨行業(yè)多案例研究，構(gòu)建了“利潤—戰(zhàn)略—組織—數(shù)字化—績效”的邏輯鏈條，解釋了無數(shù)企業(yè)在百店關(guān)口折戟的根源。
百果園與青啤1903的實踐，也驗證了這一學(xué)術(shù)框架：利潤是燃料，卻不是引擎;真正驅(qū)動企業(yè)從“一店成功”到“千店繁榮”的，是戰(zhàn)略定力、組織穩(wěn)定、數(shù)字化能力與模式路徑的清晰選擇。
逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團將在后續(xù)文章中，繼續(xù)分享基于博士研究的系列洞見，結(jié)合更多行業(yè)頭部企業(yè)案例，為成長型連鎖企業(yè)提供科學(xué)的診斷工具和可落地的路徑。
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