過去28年，賽百味在中國市場拓展一直慢熱。到2023年，其門店數(shù)僅約500家，遠(yuǎn)低于麥當(dāng)勞、肯德基等競爭對手。
但自2023年與本土操盤方簽署新的總特許經(jīng)營協(xié)議后，僅用兩年時(shí)間，賽百味新增近500家直營店，門店總數(shù)突破千家。
背后，不僅是資本投入，更是一場管理優(yōu)化、商業(yè)模式重構(gòu)與團(tuán)隊(duì)復(fù)制力的深度試驗(yàn)。對于整個(gè)連鎖行業(yè)而言，這一現(xiàn)象提供了重要參考：在快速擴(kuò)張中，如何兼顧標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營效率與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是連鎖加速度能否持續(xù)的核心問題。
賽百味在華多年深耕，但增速始終緩慢。直到2023年，總部與上海富瑞食企業(yè)發(fā)展有限公司簽署新協(xié)議后，擴(kuò)張節(jié)奏出現(xiàn)突變。
這份協(xié)議不僅承諾長期開發(fā)計(jì)劃，更帶來了組織重構(gòu)：原有加盟店被收歸加盟部管理，直營店成為重點(diǎn)，同時(shí)決策鏈路、財(cái)務(wù)模型、選址規(guī)則及直營/加盟邊界得到制度化。
核心邏輯：擴(kuò)張不僅是開店數(shù)量的堆積，更是將規(guī)模轉(zhuǎn)化為可持續(xù)利潤的能力。賽百味選擇高線城市先行密集布局，通過樣板店形成品牌心智，再向三四線城市下沉，這種“樣板先行、復(fù)制加速”的策略有效避免了盲目鋪點(diǎn)導(dǎo)致的管理裂變與資本浪費(fèi)。
行業(yè)啟示：連鎖企業(yè)擴(kuò)張的第一步，不是爭奪每一塊市場，而是設(shè)計(jì)好組織與制度的可復(fù)制性。決策鏈路、財(cái)務(wù)模型、選址規(guī)則與直營/加盟邊界的制度化，支撐起高頻開店后的質(zhì)量穩(wěn)定。
連鎖擴(kuò)張的命脈在于標(biāo)準(zhǔn)化落地能力——從門店選址、平面設(shè)計(jì)、施工，到菜單、出餐效率、員工培訓(xùn)及數(shù)字化運(yùn)營節(jié)拍，任何一環(huán)離散都會在第200家、第500家時(shí)放大成系統(tǒng)性問題。
賽百味兩年500家直營店的實(shí)現(xiàn)，依賴三條互相強(qiáng)化的鏈路：
店展流程化：標(biāo)準(zhǔn)化店面模板、集中采購與專業(yè)化工程隊(duì)伍，讓開店節(jié)奏從“月率”提升到“周率”，保障高線城市樣板店快速落地。
運(yùn)營閉環(huán)：SOP、開業(yè)培訓(xùn)、巡店與數(shù)據(jù)看板機(jī)制，確保每家新店在前三個(gè)月快速步入穩(wěn)定。
供應(yīng)鏈整合：通過本土化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和規(guī)?；少?，降低折損和成本，保障毛利與交付一致性。
對行業(yè)的啟示：標(biāo)準(zhǔn)化落地不僅是流程復(fù)制，更是運(yùn)營效率的底座。提前并行規(guī)劃店展與供應(yīng)鏈、盡早試錯直營樣板店、把流程文件化，是復(fù)制能力的核心。
擴(kuò)張的底層是“人”，分為兩類能力：
復(fù)制團(tuán)隊(duì)：能在不同城市用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)落地門店和服務(wù);
增長團(tuán)隊(duì)：持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品、玩法、傳播，維持客流與復(fù)購。
賽百味做法顯示，兩類團(tuán)隊(duì)并行推進(jìn)的價(jià)值：總部負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化SOP、供應(yīng)鏈與品牌傳播框架，本地運(yùn)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)門店履約與社區(qū)運(yùn)營，招商團(tuán)隊(duì)在直營與加盟之間找到平衡，確保新店快速鋪開同時(shí)維持經(jīng)營質(zhì)量。
招商策略：早期以加盟為主快速占位，隨后向直營傾斜，通過直營樣板釋放品牌溢價(jià)與管理經(jīng)驗(yàn)，再用運(yùn)營數(shù)據(jù)反哺加盟政策和招商標(biāo)準(zhǔn)。這種“直營先行—樣板復(fù)制—分階段放大加盟”的節(jié)奏，使品牌形象和快速擴(kuò)張并行。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)：不僅限門店員工或區(qū)域經(jīng)理數(shù)量，更重視培養(yǎng)路徑與激勵機(jī)制——區(qū)域經(jīng)理如何在12個(gè)月內(nèi)從“執(zhí)行者”變成“教練”，并復(fù)制培訓(xùn)下一批經(jīng)理，是千店、萬店邏輯能否跑通的核心。內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)、輪崗機(jī)制、績效或股權(quán)激勵，是提升組織復(fù)制力的工具。
賽百味的兩年加速，說明“連鎖加速度”的本質(zhì)不是單純的門店數(shù)量，而是標(biāo)準(zhǔn)化體系、穩(wěn)點(diǎn)運(yùn)營與團(tuán)隊(duì)復(fù)制力的長期沉淀。
深耕連鎖產(chǎn)業(yè)21年，逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)專注于品牌戰(zhàn)略、招商模型、供應(yīng)鏈整合和門店運(yùn)營管理，通過系統(tǒng)化的方法論幫助企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)保持穩(wěn)健經(jīng)營。我們認(rèn)為，復(fù)制能力才是連鎖品牌最重要的核心資產(chǎn)：能夠?qū)?biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈協(xié)同能力落地的企業(yè)，才能在競爭中持續(xù)占據(jù)優(yōu)勢。
未來，中國市場還將涌現(xiàn)更多賽百味式的連鎖增長案例。關(guān)鍵不在于誰先開千店，而在于誰能將擴(kuò)張邏輯和組織能量真正沉淀為可持續(xù)的商業(yè)模式。對于連鎖企業(yè)而言，戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)打造和運(yùn)營閉環(huán)的同步落地，才是跑出加速度的長久路徑。
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