良品鋪子這份中報，不只是單一企業(yè)的陣痛，更是全行業(yè)流量結(jié)構(gòu)、價格帶、門店網(wǎng)絡三重拷問的集中樣本：當“高端零食”定位遇上全面性降價，當公域買量成本持續(xù)抬升、線下門店密度與質(zhì)量錯配，利潤模型會怎樣解體?對連鎖企業(yè)而言，更關(guān)鍵的問題是：如何在“止血”的同時重構(gòu)增長引擎，讓組織、商品、渠道再次協(xié)同發(fā)力?
2025年上半年，良品鋪子實現(xiàn)營業(yè)收入28.287億元，同比下滑27.21%;利潤總額為-1.11億元;歸母凈利潤-0.94億元;扣非凈利潤-1.19億元，為上市以來半年度首次虧損。報告也披露經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額同比大增至2.53億元(+301%)，反映公司在收縮規(guī)模同時強化現(xiàn)金控制。
管理層給出的三點主因直指經(jīng)營邏輯：其一，2025年公司延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)化與價格下探，疊加結(jié)構(gòu)調(diào)整拖累毛利率;其二，2024—2025年持續(xù)優(yōu)化門店、主動淘汰低效店，店數(shù)下降拖累銷售規(guī)模;其三，線上渠道流量費用上升，進一步壓縮利潤空間。除此之外，利息與理財收益較上年同期減少約1,100萬元，政府補助減少約1,900萬元，同樣拉低當期利潤。
線下網(wǎng)絡端，門店繼續(xù)“縮表”。上半年凈關(guān)店259家：關(guān)430、開171，期末門店2,445家——這意味著2024年凈減589家之后，2025上半年仍在加速出清。
毛利維度的擠壓亦清晰可見。多家媒體依據(jù)中報統(tǒng)計，2025年上半年公司綜合毛利率約24.4%，較上年同期下滑7.46個百分點，主要由價格帶下探與品類結(jié)構(gòu)遷移共同驅(qū)動。
把這些線索串起來，就能看到一個典型的“連鎖失速三角”：價格帶下沉(毛利驟降)+門店優(yōu)化(規(guī)模收縮)+流量費用上升(費用率走高)。當三角同時發(fā)生，企業(yè)若沒有足夠的組織韌性與現(xiàn)金管理能力，很容易從“量、利、費”的動態(tài)平衡中被推出增長軌道。
良品鋪子的轉(zhuǎn)向不難理解：對抗更激進的“性價比玩家”，價格必須更親民。但降價不是目的，重塑價格帶結(jié)構(gòu)才是目的。從財報解釋看，價格調(diào)整的直接后果是毛利率整體下砸;若同時沒有形成“引流款—利潤款—形象款—季節(jié)款”的穩(wěn)定組合，就會出現(xiàn)“量沒起、利先掉”的惡性循環(huán)。
對連鎖企業(yè)的啟示：
用“價格帶金字塔”替代一刀切降價。底座9.9—19.9元做流量，腰部29—49元做轉(zhuǎn)化與毛利，塔尖59元以上做品牌錨定和禮贈，配合“固定價位帶爆品庫”與季度更替率(每季淘汰20%表現(xiàn)不佳SKU)。
以“貢二”作為經(jīng)營拐點。把“毛利—損耗—費用后毛利”(GP2)作為一號指標，明確“投流換量”的盈虧平衡點(例：新客成本=首單毛利+30天復購毛利×預估復購率)，如果不先計算投入回報，降價+買量只會把利潤讓度給平臺。
拆分商品角色而非簡單壓價。堅果、肉制品等“利潤款”承擔毛利;果干、膨化等“引流款”承擔轉(zhuǎn)化;限定季節(jié)款強化心智。每個角色都有“必須達成”的指標(角色毛利、周轉(zhuǎn)天數(shù)、復購貢獻)，以此約束并優(yōu)化采購與陳列管理。
良品鋪子曾以“高端零食”占位，快速轉(zhuǎn)向“性價比”后，品牌心智有一個過渡期;這一階段如果沒有品質(zhì)與體驗的加碼，價格敏感用戶進來了，忠誠用戶卻容易流失。來自黑貓投訴平臺的數(shù)據(jù)也提醒了“品質(zhì)護城河”的重要性——平臺顯示含“良品鋪子”的投訴數(shù)在數(shù)千條量級，典型問題聚焦異物、霉變等質(zhì)控議題，任何一次集中輿情都會對價格策略形成反噬。
表面上是“關(guān)店”，本質(zhì)上是門店網(wǎng)絡的再配置。良品鋪子2024年已經(jīng)大幅凈減門店，2025年上半年進一步收縮，這說明企業(yè)選擇把“密度—質(zhì)量”的權(quán)重從“增量鋪貨”轉(zhuǎn)到“存量提效”。對于任何連鎖品牌，關(guān)店不是KPI，本店模型的重建才是KPI。
我們建議把“關(guān)停并轉(zhuǎn)”做成一套可復用的方法論：
以“四線同店”重新定義健康度：人效、坪效、毛損率、周轉(zhuǎn)天數(shù)四條紅線，一條不達標即進入“留改關(guān)”評審;評審維度加入“商圈生命周期/線上替代度/外賣滲透率”。
做一張“門店結(jié)構(gòu)熱力圖”：按城市層級×商圈類型×店型(社區(qū)/街鋪/商超/交通樞紐)分層，明確每個格子的密度上限與目標貢獻，避免把關(guān)店做成“平均主義”。
建立“90天關(guān)店SOP”：第0–15天庫存清理(以代金券+到店禮刺激遷移);第16–45天人員安置與剝離;第46–90天房屋退租與設(shè)備處置;并把閉店凈現(xiàn)金回籠率納入?yún)^(qū)域經(jīng)理考核。
把加盟做成“輕資產(chǎn)再擴張”而非“補窟窿”：收縮周期繼續(xù)嚴格門店準入，重投有密度優(yōu)勢、配送半徑友好的城市群;對“高損耗品類/低周轉(zhuǎn)門店”嚴控授權(quán)，避免把運營難題轉(zhuǎn)嫁給加盟商。
這套動作的關(guān)鍵在于，用數(shù)據(jù)把每家店的“生命曲線”顯性化。當存量網(wǎng)絡足夠干凈，才有資格談“密集化重回增長”。
財報解釋“線上流量費用上升”已成壓制因素，在整個消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向存量競爭的大背景下，“只會投流”的連鎖都會在利潤表里“見血”。良品鋪子上半年分渠道收入的媒體統(tǒng)計顯示：傳統(tǒng)平臺電商、線下門店、團購等渠道均出現(xiàn)不同幅度下滑;綜合毛利率亦明顯回落。方向已經(jīng)很清楚：從外部買量，切換到商品力+用戶資產(chǎn)驅(qū)動的“內(nèi)生流量”。
對零食等高頻輕決策品類，渠道的“組合拳”建議是：
全域會員一體化：統(tǒng)一會員ID，把小程序、抖音本地生活、線下POS打通“積分—優(yōu)惠—權(quán)益—內(nèi)容—社群”閉環(huán)，新客投放以“低價引流券+店內(nèi)換購”承接，確保首單即導入私域。
渠道角色清晰：平臺電商承接“長尾與禮盒季”，追求毛利率;本地生活承接“即時場景”，追求周轉(zhuǎn)與頻次;線下店承擔“體驗與服務”，追求客單與轉(zhuǎn)化。不同渠道價格與套裝不做正面對打，通過限定SKU和差異化內(nèi)容避免內(nèi)耗。
把內(nèi)容運營變成“逛店”：做“門店型直播間”和“導購達人制”(KOC/KOS)，用門店社群承接“直播—到店”的最后一公里;并以“區(qū)域爆品賽道”(如“地方限定/城市禮盒”)驅(qū)動本地化心智。
供應鏈與質(zhì)控前置：在S&OP里明確投放節(jié)奏與大促鎖價策略，工廠端與倉網(wǎng)端共配KPI(投放周—產(chǎn)銷協(xié)同率、補貨命中率、損耗率)，把“投流—產(chǎn)銷—配送—陳列”串成一條線，減少失真與浪費。
這是一個從“平臺導向”向“企業(yè)自運營”的遷移過程，短期看費用率可能不降反升，但中長期用戶留存與復購才是穩(wěn)定ROE的源頭。
良品鋪子這份中報，是一面鏡子：價格戰(zhàn)后，哪怕規(guī)模仍在，利潤模型也可能同時失速;線下門店不是越多越好，密度與質(zhì)量的失衡會反噬現(xiàn)金流;線上流量紅利退潮后，唯有商品力與用戶資產(chǎn)能穿越周期。對所有連鎖品牌，尤其是零食等高頻賽道，當務之急是把“價格帶重塑—門店網(wǎng)絡再平衡—渠道自運營”三件事做成“制度化工程”。
在行業(yè)整體換擋期，活下來的，不一定是跑得最快的，而是能最快完成糾錯與重構(gòu)的。把今天的收縮做扎實，明天的再加速就不會虛胖。
作為深耕連鎖產(chǎn)業(yè)21年的研究與服務平臺，逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團始終致力于以產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略陪跑和實戰(zhàn)工具，幫助中國連鎖企業(yè)在困境中找到新的增長解法。我們相信，收縮并不可怕，關(guān)鍵在于是否能以系統(tǒng)化的能力完成重構(gòu)——這才是穿越周期、實現(xiàn)長期價值的真正底氣。
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