當下的中國酒店行業(yè)，競爭已經進入“紅?！彪A段。需求修復緩慢、商旅人群回暖不及預期、價格戰(zhàn)愈演愈烈，單體酒店在內卷泥潭中幾乎毫無還手之力。
然而，在這樣的大背景下，華住卻交出了一份令人眼前一亮的答卷：2025年二季度，華住全球在營酒店總數(shù)超過12000家，客房數(shù)突破118萬間，實現(xiàn)營收64億元，同比增長4.5%;更為矚目的是，凈利潤飆升至15億元，同比暴增44.7%。
這背后的深層邏輯在于：華住通過連鎖化的網(wǎng)絡布局、輕資產的盈利模型和系統(tǒng)化的運營能力，實現(xiàn)了“利潤跑贏收入”的逆勢增長。這不僅是一份企業(yè)的亮眼數(shù)據(jù)，更是整個連鎖產業(yè)的鏡像——在高度內卷的市場中，唯有依托模式、效率與品牌力，才能真正突圍。
如果說過去酒店行業(yè)的核心邏輯是“開店越多、收入越高”，那么今天的華住則告訴我們：在市場承壓期，利潤質量比收入增速更重要。
二季度華住營收64億元，同比增長4.5%;但凈利潤卻達到15億元，同比增長高達44.7%，經營利潤率顯著改善。這一“營收有限、利潤大漲”的現(xiàn)象，正是輕資產戰(zhàn)略的直接結果。
截至二季度末，華住在中國市場的管理加盟及特許酒店已達11469家，占比接近九成;租賃及自有酒店僅547家。通過減少自有物業(yè)、降低資本占用，華住用更輕的模式放大了利潤彈性。
即便RevPAR同比下降3.8%至235元，華住依然依靠規(guī)模效應、成本杠桿與精細化運營，實現(xiàn)了利潤的逆勢增長。這說明，在內卷激烈的市場環(huán)境中，誰能掌握“輕資產打法”，誰就能更快獲得現(xiàn)金流和利潤率的改善。
與之形成鮮明對比的是，部分依賴自持物業(yè)或重資產擴張的酒店企業(yè)，在同樣的市場環(huán)境下往往承受更高的財務壓力。這一差異，正是連鎖化輕資產模式的優(yōu)勢所在。
如果說輕資產戰(zhàn)略解決了“利潤質量”的問題，那么規(guī)?；瘮U張就是華住穩(wěn)固市場地位的另一張王牌。
二季度，華住新開595家酒店，在營酒店總數(shù)突破12000家，全年計劃新開2300家進度順利。更值得關注的是，華住目前還有近3000家待開業(yè)儲備，絕大多數(shù)為加盟和特許模式。這意味著，即便短期商旅需求波動，華住仍然擁有強勁的市場滲透能力。
這種擴張邏輯，本質上是“低投入、高杠桿、可復制”的連鎖思維：通過加盟模式，用更低的資本投入撬動更大的市場覆蓋，形成規(guī)?；木W(wǎng)絡效應。
華住的探索并非一蹴而就。早在2016年，華住就在行業(yè)內率先嘗試加盟擴張的質量升級。當年參與了逸馬連鎖產業(yè)集團的「模式復制」與「門店合伙」課程，并協(xié)同逸馬通過直播與高潛加盟意向挖掘，篩選出優(yōu)質合作伙伴，實現(xiàn)了零成本、高效率的網(wǎng)絡鋪設。這套方法論，幫助華住在擴張初期避免了“盲目招商”的陷阱，也為后續(xù)的高速擴張奠定了經驗基礎。
今天我們回過頭看，華住的儲備項目質量與落地效率，已經成為其維持市場領先的重要保障，而這背后正是早期“加盟篩選機制”不斷迭代的結果。
財報中的運營數(shù)據(jù)，同樣透露出華住在復雜環(huán)境中的“韌性”。
國內市場承壓：Legacy-Huazhu平均日房價(ADR)為290元，入住率81%，同店RevPAR同比下降7.9%。這說明在消費復蘇不及預期的情況下，存量市場仍然面臨壓力。
新開酒店貢獻突出：整體RevPAR維持在235元，主要依靠新開酒店的增量拉動，這也是華住能夠對沖存量下滑的重要手段。
海外業(yè)務復蘇明顯：DH酒店RevPAR同比增長7.3%至88歐元，入住率提升至73.9%。在歐洲市場逐步修復的背景下，海外業(yè)務成為華住利潤增長的新引擎。
這些數(shù)據(jù)背后的啟示是：單靠存量市場已難以維持增長，唯有通過新店布局+國際化分散，才能保持整體盈利的彈性。這也是連鎖企業(yè)區(qū)別于單體酒店的核心競爭力——有能力用規(guī)?；W(wǎng)絡對沖局部波動。
短期內，華住仍需面對宏觀經濟不確定性與需求承壓，但管理層對長期保持樂觀。他們明確提出，將從以下五個方面發(fā)力：
提升核心競爭力
拓展優(yōu)質網(wǎng)絡
升級供應鏈
強化品牌定位與服務
增強銷售能力
這也意味著，連鎖企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，不能只靠“多開店、降成本”，更要在品牌力、供應鏈、數(shù)字化與組織管理上形成系統(tǒng)化的閉環(huán)。
這一趨勢，和逸馬連鎖產業(yè)集團在長期陪跑實踐中的觀點高度契合。創(chuàng)始人馬瑞光博士在央廣網(wǎng)采訪中指出：消費市場正在從“性價比”轉向“質價比”——消費者既要好質量，也要合理價格，追求“超級性價比”。連鎖企業(yè)只有把連鎖化、品牌化與質價比結合起來，才能真正實現(xiàn)穿越周期的長期增長。
從行業(yè)視角來看，這不僅是酒店業(yè)的答案，也同樣適用于餐飲、零售等更廣泛的連鎖領域。
華住二季度財報給出的答案已經很清晰：在內卷加劇、需求承壓的市場環(huán)境中，單靠價格戰(zhàn)和粗放擴張已難以為繼。真正能夠支撐企業(yè)逆勢增長的，是輕資產帶來的利潤彈性、規(guī)?；瘮U張形成的網(wǎng)絡效應，以及品牌化與系統(tǒng)化管理構筑的長期護城河。
這不僅是一家企業(yè)的成績單，更是連鎖行業(yè)的一份“參考答案”。它提醒所有連鎖企業(yè)：當市場格局趨于激烈時，比拼的不再是誰跑得快，而是誰能在規(guī)模、品牌和體系之間建立起穩(wěn)固的閉環(huán)。
未來，那些能夠在效率與品質之間找到平衡，在擴張與管理之間形成正循環(huán)的連鎖企業(yè)，才有可能在白熱化的競爭中脫穎而出，走得更遠。
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