2017年1月，鍋圈食匯第一家門店在鄭州福元路悄然開(kāi)出。彼時(shí)，這家圍繞家庭火鍋場(chǎng)景的小型社區(qū)門店并未引起太多關(guān)注。但僅僅七年時(shí)間，鍋圈已實(shí)現(xiàn)門店規(guī)模突破1萬(wàn)家，2025年仍在計(jì)劃新增3000~5000家門店，擴(kuò)張速度持續(xù)刷新行業(yè)認(rèn)知。
與傳統(tǒng)火鍋品牌不同，鍋圈從不涉足堂食，而是精準(zhǔn)聚焦在社區(qū)零售+火鍋食材+供應(yīng)鏈整合三位一體的運(yùn)營(yíng)模型，滿足消費(fèi)者“在家吃頓火鍋”的核心需求。更重要的是，它不依賴重資產(chǎn)擴(kuò)張，高坪效、低成本、強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建起一套適配下沉市場(chǎng)的超級(jí)復(fù)制模型。
鍋圈不是堂食火鍋的補(bǔ)充，而是家庭消費(fèi)的主力業(yè)態(tài)新物種。
01.定位精準(zhǔn)把火鍋搬回家，打穿平價(jià)高頻市場(chǎng)
火鍋食材零售從不是新概念，但鍋圈最核心的創(chuàng)新在于：把一門“附屬生意”變成了消費(fèi)主場(chǎng)景。
創(chuàng)立初期，鍋圈就確立了明確定位：“人均50元以內(nèi)，吃上一頓地道火鍋”，主打高頻、平價(jià)、家庭消費(fèi)場(chǎng)景，率先從三、四線城市發(fā)力，隨后逐漸進(jìn)入一、二線市場(chǎng)。
據(jù)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，其2025年擬新增門店數(shù)量達(dá)3000~5000家，持續(xù)鞏固其在社區(qū)火鍋零售領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
鍋圈模式為何跑通?
產(chǎn)品端：將火鍋、燒烤、小吃、鹵味等高頻品類標(biāo)準(zhǔn)化分裝，降低了家庭復(fù)刻餐廳口味的門檻。
模式端：采用“店倉(cāng)合一”設(shè)計(jì)，門店既是銷售終端，也是社區(qū)履約中樞，壓縮配送半徑、提高物流效率。
復(fù)購(gòu)端：社區(qū)高密度布局下，家庭用戶“三天兩頓火鍋+夜宵燒烤”的消費(fèi)習(xí)慣被不斷激活。
這套模式在下沉市場(chǎng)尤為奏效。鍋圈在2020年啟動(dòng)加速擴(kuò)張，在2021~2023年間新增門店超7000家，平均每天新開(kāi)7家門店，真正跑出了規(guī)?；瘡?fù)制的范式路徑。
02.深耕供應(yīng)鏈三大工廠+上游股權(quán)，掌控成本與品質(zhì)
鍋圈的底層能力，是其強(qiáng)控制力的供應(yīng)鏈體系。
目前鍋圈已自建三家核心工廠，分別覆蓋：
和一肉業(yè)：專注牛肉等蛋白類產(chǎn)品;
丸來(lái)丸去：主攻丸滑類品類;
澄明食品：聚焦火鍋底料與調(diào)味品研發(fā)生產(chǎn)。
同時(shí)，鍋圈通過(guò)股權(quán)投資綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，如與蝦滑品牌“逮蝦記”形成股權(quán)合作，有效保障了關(guān)鍵產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性。
截至2024年，鍋圈已覆蓋1000+SKU，涵蓋火鍋、燒烤、鹵味、飲品、小吃、預(yù)制菜等多個(gè)細(xì)分場(chǎng)景。不僅豐富，且具有極高的復(fù)購(gòu)粘性。
冷鏈物流是鍋圈的另一張王牌。據(jù)披露，其冷鏈倉(cāng)配體系已實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)90%以上省級(jí)市場(chǎng)的覆蓋，大幅度提升了履約效率，降低了庫(kù)存與配送成本。
這種從源頭掌控品質(zhì)、在終端提升效率的體系，為高速擴(kuò)張?zhí)峁┝水a(chǎn)品支撐與成本護(hù)城河。
值得一提的是，在逸馬與鍋圈的合作中，亦有圍繞供應(yīng)鏈組織能力、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化等模塊進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)支持，幫助其搭建起具備長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖系統(tǒng)。
03.做生活提案從“吃頓火鍋”到“全場(chǎng)景家庭解決方案”
鍋圈并不滿足于“賣食材”，而是試圖成為家庭場(chǎng)景下的“生活解決方案品牌”。
過(guò)去三年，鍋圈從火鍋延展至更多消費(fèi)觸點(diǎn)：
面向“露營(yíng)經(jīng)濟(jì)”，上線戶外燒烤套組、一次性鍋具、調(diào)味料包;
面向“上班族快節(jié)奏”，推出鹵味小吃、一人食火鍋等快手商品;
面向“節(jié)令消費(fèi)”，推出火鍋年貨禮包、定制年夜飯?zhí)籽b;
面向“社區(qū)食堂”，探索中央廚房托管、套餐團(tuán)購(gòu)配送。
這些舉措的本質(zhì)是從“單場(chǎng)景滿足”升級(jí)為“全場(chǎng)景滲透”，真正把一個(gè)食材門店進(jìn)化為生活場(chǎng)景入口。
2024年，鍋圈在港交所發(fā)布的招股書(shū)中披露，其新興品類營(yíng)收貢獻(xiàn)已超總營(yíng)收30%，其中速食、燒烤、鹵味類產(chǎn)品增長(zhǎng)迅猛，成為第二增長(zhǎng)曲線。
“吃火鍋”只是入口，鍋圈要吃下的是“家里的一日三餐”。
04.系統(tǒng)化復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化+組織力，為萬(wàn)店擴(kuò)張裝上“加速引擎”
鍋圈的萬(wàn)店擴(kuò)張并非一蹴而就，而是在連鎖系統(tǒng)、人才機(jī)制與戰(zhàn)略協(xié)同上逐步構(gòu)建出系統(tǒng)能力后，才真正跑通了規(guī)模復(fù)制的邏輯。
在早期高速擴(kuò)張階段，鍋圈曾面臨連鎖系統(tǒng)支持不足、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)缺失、人才復(fù)制難、戰(zhàn)略落地慢等問(wèn)題。特別是在門店數(shù)量突破千家后，如何“既快又穩(wěn)”擴(kuò)張，成為品牌必須跨越的關(guān)鍵門檻。
為此，鍋圈攜手逸馬，圍繞“萬(wàn)店戰(zhàn)略”的實(shí)現(xiàn)，從頂層設(shè)計(jì)入手，搭建起一套適配高增長(zhǎng)階段的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化體系1.0，包括運(yùn)營(yíng)體系、訓(xùn)練體系、督導(dǎo)體系三大核心模塊：
運(yùn)營(yíng)體系：標(biāo)準(zhǔn)化門店日常運(yùn)營(yíng)動(dòng)作、流程與績(jī)效指標(biāo)，保障門店高效運(yùn)轉(zhuǎn)與快速?gòu)?fù)制;
訓(xùn)練體系：沉淀人才模型與訓(xùn)練路徑，從總部到區(qū)域建立清晰的人才成長(zhǎng)機(jī)制;
督導(dǎo)體系：構(gòu)建總部—區(qū)域—門店三層督導(dǎo)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)門店的日常巡檢、賦能與問(wèn)題閉環(huán)。
在這套連鎖系統(tǒng)的支持下，鍋圈進(jìn)一步導(dǎo)入雙軌制組織機(jī)制，一方面夯實(shí)連鎖專業(yè)能力，另一方面構(gòu)建結(jié)果導(dǎo)向的執(zhí)行文化，從組織層面提升擴(kuò)張效率與落地能力。
最終，鍋圈成功實(shí)現(xiàn)了3年新增7000+門店的驚人增長(zhǎng)，平均每天新開(kāi)超7家門店，真正做到了“標(biāo)準(zhǔn)先行，效率護(hù)航”。與此同時(shí)，品牌也在2023年完成上市，估值突破200億港元，正式躋身“萬(wàn)店俱樂(lè)部”，在中國(guó)連鎖零售史上留下濃墨重彩的一筆。
鍋圈的案例表明，真正能支撐連鎖品牌穿越周期的，不只是資本和風(fēng)口，而是系統(tǒng)化能力的打造與組織復(fù)制力的持續(xù)迭代。
寫(xiě)在最后
鍋圈的成功并非偶然，而是精準(zhǔn)卡位“在家吃飯”這一長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性趨勢(shì)，并在產(chǎn)品體系、供應(yīng)鏈整合、組織能力與連鎖模型等多個(gè)維度，構(gòu)建起高效且可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化打法，成為餐飲零售賽道中穿越周期的代表品牌。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，鍋圈完成了5輪融資，總金額近26億元，2023年11月正式登陸港交所，估值超過(guò)200億港元，成功躋身“萬(wàn)店俱樂(lè)部”，成為中國(guó)連鎖餐飲零售化轉(zhuǎn)型的里程碑案例。2024年，鍋圈繼續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈整合，推動(dòng)線上線下融合的新一輪連鎖體系升級(jí)。
作為鍋圈的重要戰(zhàn)略合作伙伴，逸馬將繼續(xù)深度賦能其邁入新一輪高質(zhì)量增長(zhǎng)周期：不僅是門店復(fù)制的規(guī)模化，更是從“連鎖品牌”邁向“家門口一日三餐解決方案平臺(tái)”的系統(tǒng)能力升級(jí)之路。
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