過去十年，中國(guó)便利店行業(yè)不斷擴(kuò)容。
在連鎖化與品牌化浪潮推動(dòng)下，部分區(qū)域品牌實(shí)現(xiàn)了從幾百家到幾千家的躍遷。但也有很多企業(yè)，在門店數(shù)量增長(zhǎng)之后，陷入“復(fù)制困難”“組織跟不上”“加盟難控”的結(jié)構(gòu)性瓶頸。
對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，“規(guī)模的門檻”已經(jīng)過去，真正的挑戰(zhàn)，開始轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的建設(shè)、組織的打磨和模型的進(jìn)化。
這是連鎖行業(yè)的“第二道關(guān)口”——不比誰開得快，而比誰走得穩(wěn)、走得久、走得有質(zhì)量。
在福建，有一家便利店企業(yè)，用十多年走過了一條值得借鑒的路徑：它不是靠燒錢，而是靠模型、靠標(biāo)準(zhǔn)、靠運(yùn)營(yíng)能力，從幾百家門店發(fā)展到如今覆蓋全國(guó)、門店突破2500家的區(qū)域連鎖代表。
它叫見福便利店。
2025年，見福選擇走進(jìn)課堂，成為全球首屆連鎖MBA的首批學(xué)員之一，與更多頭部連鎖同行共同修煉、共赴進(jìn)化。
01.十年穩(wěn)進(jìn)從400到2500家
2014年，見福在福建已初具規(guī)模，約400家門店。十年間，它始終保持著穩(wěn)健擴(kuò)張的節(jié)奏，到2024年底，門店數(shù)量已突破2500家，實(shí)現(xiàn)六倍增長(zhǎng)。
它沒有選擇激進(jìn)的跨區(qū)擴(kuò)張，而是圍繞三大內(nèi)生能力不斷深耕：
首先，是產(chǎn)品力。見福早期就投入布局鮮食和烘焙體系，自建中央廚房和供應(yīng)鏈能力，形成了“吃飯+購(gòu)物”的多場(chǎng)景融合，增強(qiáng)用戶粘性。
其次，是物流效率。為保障鮮食類商品的周轉(zhuǎn)時(shí)效，見福打造了冷鏈+常溫一體的自有配送體系，實(shí)現(xiàn)從工廠到門店的高效流轉(zhuǎn)。
第三，是加盟管理。它并未一味放開加盟，而是探索直營(yíng)+加盟并行機(jī)制，在擴(kuò)張效率和品質(zhì)控制之間找到平衡點(diǎn)，逐步建立一套以標(biāo)準(zhǔn)化為基底、系統(tǒng)化培訓(xùn)為配套的復(fù)制路徑。
這三項(xiàng)能力的持續(xù)建設(shè)，為其穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
02.構(gòu)筑根基與逸馬攜手打磨組織基本盤
見福與逸馬的合作，始于2013年。
彼時(shí)，見福正處于從數(shù)百家門店邁向千店的階段，最迫切的問題是如何讓“經(jīng)驗(yàn)式管理”變?yōu)椤?strong>系統(tǒng)性復(fù)制”。
在逸馬的支持下，雙方在標(biāo)準(zhǔn)化、加盟管控、培訓(xùn)體系等多個(gè)關(guān)鍵模塊上展開深度共建：
從運(yùn)營(yíng)流程、商品管理到客戶服務(wù)，見福系統(tǒng)梳理并建立了完整的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)和視頻教材，讓“標(biāo)準(zhǔn)跑在增長(zhǎng)前”。
在加盟機(jī)制上，雙方聯(lián)合設(shè)計(jì)加盟商準(zhǔn)入制度、培訓(xùn)流程與服務(wù)規(guī)范，既嚴(yán)控入口，又增強(qiáng)協(xié)同。
針對(duì)前線運(yùn)營(yíng)人員，則通過多層級(jí)、崗位化的培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)從店長(zhǎng)、督導(dǎo)到加盟商的全鏈條能力提升。
這段合作為見福構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。如今見福擁有的“復(fù)制能力”，并非某個(gè)爆款打法帶來的結(jié)果，而是靠長(zhǎng)期打磨出來的系統(tǒng)能力。
03.戰(zhàn)略進(jìn)化走進(jìn)連鎖MBA,探尋新增長(zhǎng)
2025年，見福選擇加入全球首屆連鎖MBA項(xiàng)目，成為首期學(xué)員之一。
此時(shí)，它的門店規(guī)模已超2500家，模型清晰、品牌扎根。
為何還要“走進(jìn)課堂”?
在張利及其團(tuán)隊(duì)看來，企業(yè)到達(dá)一定階段后，最大的不確定，不在外部市場(chǎng)，而在內(nèi)部系統(tǒng)。見福想借助這次集體修煉的機(jī)會(huì)，重新回看：
我們的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支撐五千家?我們的復(fù)制機(jī)制是否真正能脫離對(duì)人的依賴?我們是否有一套適配自身戰(zhàn)略節(jié)奏、具備穿越周期能力的增長(zhǎng)方法?
這些問題，恰恰是連鎖MBA希望提供答案的核心。
04.不是傳統(tǒng)MBA這是“操盤手共修場(chǎng)”
由逸馬連鎖產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)起的連鎖MBA，是全球首個(gè)面向連鎖企業(yè)操盤手而設(shè)的進(jìn)修項(xiàng)目，定位于“系統(tǒng)進(jìn)化+戰(zhàn)略賦能”。
它并不以“學(xué)歷”為終點(diǎn)，而是將其視為一次高強(qiáng)度組織能力訓(xùn)練和思維重構(gòu)。
在這里，見福將與來自全國(guó)各地的頭部連鎖操盤手同堂共修，圍繞六大方向展開系統(tǒng)錘煉：
戰(zhàn)略認(rèn)知：世界名校教授與百億創(chuàng)始人聯(lián)袂授課，打通戰(zhàn)略-執(zhí)行閉環(huán);
模型方法：貫通認(rèn)知、方法、系統(tǒng)、落地的實(shí)戰(zhàn)邏輯;
圈層共修：匯聚來自餐飲、零售、母嬰、美業(yè)等多個(gè)賽道的連鎖精英，構(gòu)建同頻共振的學(xué)習(xí)場(chǎng);
資源互聯(lián)：鏈接逸馬10萬+門店上下游資源，導(dǎo)入實(shí)戰(zhàn)增長(zhǎng)場(chǎng)景;
人才培養(yǎng)：對(duì)接全國(guó)高校，助力一線崗位和儲(chǔ)備干部定向輸送;
政策對(duì)接：打通區(qū)域招商路徑，協(xié)助連鎖企業(yè)布局全國(guó)版圖。
對(duì)像見福這樣的企業(yè)而言，這門課程不是短期修煉，而是一種持續(xù)進(jìn)化的機(jī)制連接。
05.不僅是見福還有更多頭部同行正在集結(jié)
與見福一同加入連鎖MBA首期班的，還有：
水果零售第一股：百果園;
中國(guó)領(lǐng)先的連鎖酒店集團(tuán)：華住;
以及餐飲、美業(yè)、母嬰等多個(gè)賽道的區(qū)域龍頭品牌。
這些企業(yè)有一個(gè)共同的特征：已經(jīng)“做得不小”，但依然選擇在關(guān)鍵階段向內(nèi)修煉、向上躍遷。
他們相信，比規(guī)模更重要的，是系統(tǒng);比快更重要的，是長(zhǎng)久;比競(jìng)爭(zhēng)更重要的，是同行。
寫在最后
在今天的連鎖市場(chǎng)，浮躁者眾，而扎根者稀。
見福便利店，是福建市場(chǎng)最具代表性的便利店品牌之一。它做到了規(guī)模化，也守住了穩(wěn)健性。更難得的是，它始終保有學(xué)習(xí)的姿態(tài)，不斷為下一個(gè)階段做準(zhǔn)備。
這一次走進(jìn)連鎖MBA，是見福面向未來的一次再出發(fā)，也是一次更高層次的自我修煉。
它用實(shí)際行動(dòng)告訴我們：真正優(yōu)秀的連鎖品牌，不是“贏在當(dāng)下”，而是始終擁有不斷進(jìn)化的能力。
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