近日，圍繞名創(chuàng)優(yōu)品“加盟商經(jīng)營困境”等現(xiàn)象的討論在行業(yè)內(nèi)持續(xù)發(fā)酵，也讓這個“十元店之王”再次站上了聚光燈下。
表面上，它依舊強勢：全球7488家門店、44.3億元季度營收，同比增長19%。但背后卻是凈利潤同比下滑28.8%，加盟商面臨盈利壓力、部分區(qū)域閉店頻現(xiàn)，海外擴張也遭遇“水土不服”，曾經(jīng)的IP聯(lián)名策略正在失去吸引力。
一連串信號透露出一個事實：傳統(tǒng)加盟驅(qū)動的規(guī)模擴張模式，正面臨系統(tǒng)性考驗。
名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)歷并非孤例，它映射的是整個連鎖行業(yè)正在經(jīng)歷的“增長轉(zhuǎn)型期”：從追求門店數(shù)量到關注單店質(zhì)量，從招商為王到組織共生，從快跑擴張到體系進化。
在“薄利多銷”邏輯失效之后，品牌之間的競爭不再是“誰開得多”，而是“誰更能撐住組織生態(tài)的復雜性”。這場連鎖重構(gòu)，不再只屬于名創(chuàng)優(yōu)品，而是擺在所有連鎖企業(yè)面前的時代命題。
01.加盟神話破滅規(guī)模并不等于利潤
數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品2025年Q1實現(xiàn)營收44.3億元，同比增長19%，但凈利潤卻同比下滑至4.17億元，跌幅高達28.8%。更值得警惕的是，在其4275家中國門店中，99%為加盟店。
這樣的密度，讓很多城市出現(xiàn)“300米三家店”的景象，加盟商吐槽“不是我選了名創(chuàng)，而是名創(chuàng)把我當提款機”。
在我們的連鎖研究中，這種“零區(qū)域保護”的招商策略往往在短期推高營收，但同時也埋下了單店難盈利、客戶流失率高、品牌內(nèi)耗嚴重的禍根。
加盟商承擔全部成本，僅按38%營業(yè)額提成獲利。房租、人工一壓，很多門店月利潤甚至不足2萬元，甚至出現(xiàn)“越開越虧”的惡性循環(huán)。
這恰恰印證了逸馬產(chǎn)業(yè)集團創(chuàng)始人馬瑞光博士的觀點：招商加盟的本質(zhì)不是簽得快、招得多，而是構(gòu)建一個共識共贏、可持續(xù)復制的組織生態(tài)?！斑x得對、養(yǎng)得住、扶得起”，才是連鎖增長的真正底座。
02.海外擴張失靈,復制不了國內(nèi)的“快感”
名創(chuàng)優(yōu)品將出海視為第二增長曲線，巴黎香榭麗舍旗艦店、紐約第五大道門店接連落地。但效果卻未如預期。海外直營門店毛利率比加盟門店低20個百分點，管理和選品兩頭受限，成了品牌宣傳的櫥窗，盈利卻是空想。
例如巴黎門店租金是東南亞門店3倍，選品仍然依賴中國總部模板：內(nèi)褲、襪子、家居品，在法國幾乎無人問津。而與本地化需求錯位，也讓門店成了庫存重災區(qū)。
在服務多個中國出海連鎖品牌過程中，我們發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)可復制的三大核心能力：招商速度、低成本供應鏈、用戶習慣，在海外并不完全適應。
真正成功的出海，不是“模式搬運”，而是“組織演化”。而這正是名創(chuàng)目前組織模型的最大軟肋。
03.IP聯(lián)名焦慮“買熱度”買不到品牌力
名創(chuàng)優(yōu)品曾靠與迪士尼、三麗鷗、小馬寶莉的聯(lián)名大火，但如今，這套“聯(lián)名經(jīng)濟”也開始疲軟。2025年Q1，IP授權(quán)費用突破1億元。17.9元的聯(lián)名軟糖中，僅授權(quán)成本就占到10元，真正可控利潤不足3元。
IP越來越多，用戶新鮮感卻越來越低。更要命的是，名創(chuàng)主打的IP幾乎全靠外部授權(quán)，沒有情感沉淀、沒有用戶粘性，最終只是做了“IP方的渠道”而非“自己的品牌資產(chǎn)”。
這再次驗證：靠外力打造不出核心壁壘，IP不是貼標簽，而是構(gòu)建用戶認同。
泡泡瑪特的Molly不是紅在設計，而是紅在“人格設定與情緒連接”;而名創(chuàng)的IP，依然只是快消品的視覺外殼。
04.破局三大板斧戰(zhàn)術(shù)不等于戰(zhàn)略
面對困局，名創(chuàng)優(yōu)品也在積極轉(zhuǎn)型，試圖“三路突圍”：
? 大店戰(zhàn)略：以“超級門店”提升坪效，月業(yè)績可達普通門店3倍
? TopToy出海：復制“潮玩+IP”成功路徑，毛利率達49.8%
? 閃電艙即時零售：聯(lián)手美團、美妝等平臺，搶占“最后一公里”市場
但是這些更像是戰(zhàn)術(shù)級的自救方案，而非系統(tǒng)性變革。它們解決的是“單點盈利”問題，而非“組織健康”。
連鎖不是短期策略堆疊，而是系統(tǒng)能力的復利積累：選址系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、運營復制、終端心智建設……缺一不可。
如果底層系統(tǒng)仍然圍繞“招商快速變現(xiàn)”而不是“加盟商長期可贏”，那任何新戰(zhàn)術(shù)，都只是延緩癥狀，而非治本。
寫在最后
當連鎖失去“組織信任”，一切增長都是虛火。
名創(chuàng)優(yōu)品今天的困境，不只是自身的結(jié)構(gòu)性問題，更是整個連鎖行業(yè)必須直面的鏡像：加盟還能不能做?當然能做，但不能只是“靠加盟商買單”;出海有沒有機會?當然有，但不是“店開到海外”就叫全球化;IP還能不能聯(lián)名?當然能，但要能沉淀為組織資產(chǎn)和用戶共鳴。
連鎖的盡頭，絕不是“跑得快”而是“活得久”。我們在長期研究中發(fā)現(xiàn)，真正穿越周期的連鎖企業(yè)，背后都有一個底層共識清晰、組織能力扎實、加盟伙伴信任穩(wěn)固的生態(tài)系統(tǒng)。
當連鎖回歸“組織經(jīng)營”的本質(zhì)，而非規(guī)模沖刺的幻覺，才是中國連鎖品牌真正崛起的起點。
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