很難想象，一家餃子店，居然能在全國開出幾百家門店，并成為眾多餐飲企業(yè)的榜樣，這家企業(yè)就是喜家德。
喜家德成立二十多年，一直以來堅持只做餃子，如今在全國有將近800家門店，8000多名員工，成為水餃品類中的領(lǐng)軍品牌，在餐飲行業(yè)的江湖里，擁有了一席之地。
它是如何做到的呢?
01
5年摸索，一鳴驚人
上世紀(jì)90年代，喜家德創(chuàng)始人高德福在鶴崗從小館子干起，陸續(xù)做過東北菜、海鮮酒樓、會所、火鍋店等多種業(yè)態(tài)，也取得了一些小成就。
但是，高德福并不滿足于此，他希望帶領(lǐng)自己的兄弟走出鶴崗，走向全國。而酒樓、會所等模式太重，投入也大，不容易在全國各地復(fù)制。
2000年后，高德福嗅到了一個商機，他想把廣東的煲湯引入東北，做成標(biāo)準(zhǔn)化，然后復(fù)制到全國。為此，他煞費苦心特意托了很多關(guān)系，找到廣東一位泰斗級別的煲湯大師，花重金向大師學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。
大師問了他一句話：“你為什么來找我學(xué)習(xí)煲湯技術(shù)?”他回答說，因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而大師又是廣東煲湯煲得最好的。
大師回答說：“既然你也認(rèn)為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯，還是廣東人煲的湯?”
大師一句話讓高德福頓悟，回去思索良久，他最終決定要做餃子。一是餃子容易標(biāo)準(zhǔn)化，二是餃子是自己擅長的，而東北人做餃子，也符合大眾心智中的認(rèn)知。
然而，喜家德遭遇了五年的連續(xù)虧損。當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)為家庭包的餃子才是最佳，對外面的餃子館抱有疑慮。
但高德福堅持不懈，決定以透明化的全明檔廚房和真實材料贏得消費者的信任。他使用最好的豬肉，創(chuàng)新地將傳統(tǒng)元寶形狀餃子改為辨識度高的一字型，方便顧客夾取和觀察餡料。同時，堅持不放醬油，讓消費者能夠清晰品嘗到餡料的新鮮度。
這種差異化的微創(chuàng)新，為喜家德完成了初步的品牌積累。2008年，喜家德在哈爾濱的第十家門店成立，歷經(jīng)五年的努力，終于站穩(wěn)哈爾濱市場，收獲認(rèn)可。隨后逐漸走出東北，在全國40多個城市開設(shè)了超800家門店，成為水餃行業(yè)的佼佼者。
02
聚焦品質(zhì)，只賣5款水餃
近年來，國內(nèi)餃子業(yè)開始從零散的街邊小店開始逐漸品牌化、連鎖化，品類也不斷發(fā)展變化。
在如此激烈的市場競爭中，不進則退，十分考驗經(jīng)營者的管理智慧。
對此，喜家德做了許多努力，主要集中在以下幾點：
1、統(tǒng)一化
喜家德的門店在裝潢設(shè)計上摒棄了多樣化的色彩和色調(diào)，采用最直觀的紅色系，使其能在一眾的餐飲門頭中脫穎而出。
木制的紅漆桌椅、鏤空的廚面柜臺、墻壁上鐫刻著的餃子工序、熒屏上播放著的選材工藝....在每個細(xì)節(jié)上喚醒了消費者對餃子的味覺記憶。
大店空間、透明廚窗的空間體驗感、整體的色調(diào)中營造出喜慶、溫馨的感覺，也成為了公眾去喜家德消費的原因之一。
2、標(biāo)準(zhǔn)化
喜家德創(chuàng)始人、董事長高德福認(rèn)為：“一個連鎖餐飲企業(yè)離不開標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)那就是小吃部?！?/p>
從餃子的大小、重量到餡料的制作工序，再到搟面杖的尺寸都有嚴(yán)格的規(guī)定。甚至為了保證面皮的質(zhì)量，還專門研制出了“餃子皮透視儀”，用以觀察面皮的均勻程度。
近乎偏執(zhí)的流程細(xì)化也讓喜家德真正做了餃子品牌的完全標(biāo)準(zhǔn)化。而喜家德在2006年建立的城市中心廚房模式，也是可圈可點，且形成了一套獨立的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作模式。
3、少而精
當(dāng)其他餃子品牌都在走大而全的多品類路線時，喜家德卻反其道而行之，堅持以5款水餃闖天下。
究其原因，在于只賣5款餃子能讓產(chǎn)品打磨更細(xì)致，可以把浪費和出錯率降到最低，同時極大地提升了門店的運營效率，也增加了單店的銷售額。
通過走精品水餃路線，喜家德迅速從眾多的水餃店中脫穎而出，不論是取材的精細(xì)、制作的工藝手法、還是裝修的風(fēng)格，都可以讓消費者很容易就記住這個品牌。
03
用“358”合伙人模式
打破人才壁壘，高度利益捆綁
思路再好，也得人去實現(xiàn)，連鎖經(jīng)營最大的難題就是人才。所謂門店的復(fù)制，其實就是人才的復(fù)制，特別是店長。這也是很多連鎖企業(yè)在快速擴張中常面臨的難題。
喜家德借鑒了海底撈的師徒傳承與華為的合伙人智慧，創(chuàng)新出“358加盟模式”。
高德福說過，“未來的事業(yè)將從雇傭制變成合伙人制，企業(yè)提供一個平臺，大家依托平臺提供的資源和機會，成長為企業(yè)合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當(dāng)老板 ?！?/p>
喜家德的店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。 那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢?
第一，3就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。
第三，8就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最后，20就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股20%的權(quán)利。
這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。
此外，對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可參股新店獲得投資收益，占比大概2-5%。
這種模式下，店長不僅可以分享利潤，而且成為合伙人之后，實際上也是門店的經(jīng)營者和投資者，極大激發(fā)員工的積極性。
另一方面，員工入股，不僅解決了喜家德一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起，還調(diào)動店長培養(yǎng)人的積極性，將店長與新店長之間形成利益共同體，避免不必要的競爭。
在這樣的機制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達30-50%左右。
高德福許下愿景：“在我的有生之年，要培養(yǎng)100個千萬富翁。當(dāng)大家共同富裕，心無旁騖地投入工作，一切都將回歸人性的本真需求?！?/p>
然而，這種合伙模式也在一定程度上制約了喜家德在開拓新市場的速度，對資本融資產(chǎn)生了一定影響。因為在資本市場眼中，這種模式并未使企業(yè)本身增值，導(dǎo)致其估值偏低，融資難度加大。
然而，作為行業(yè)翹楚的喜家德，或許正如高德福所言，只要把人的問題解決好，企業(yè)的發(fā)展問題自然迎刃而解。未來，喜家德或許真的能夠?qū)崿F(xiàn)將餃子賣到全世界的宏偉愿景，讓這份美味的傳承，跨越國界，溫暖世界的每一個角落。
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