當(dāng)前，傳零售超行業(yè)正面臨多重挑戰(zhàn)：電商持續(xù)分流、消費(fèi)習(xí)慣向即時(shí)零售傾斜、社區(qū)團(tuán)購(gòu)蠶食市場(chǎng)份額，加之租金與人力成本高企，行業(yè)整體利潤(rùn)率逐年下滑。
2024年僅上半年，全國(guó)就有超130家商超門(mén)店關(guān)閉，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)染揞^亦難逃閉店潮。在實(shí)體商超普遍承壓的當(dāng)下，零售行業(yè)迎來(lái)了史無(wú)前例的 “調(diào)改元年”。
2025年開(kāi)年，永輝、步步高等頭部企業(yè)率先公布調(diào)改計(jì)劃，從商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化到門(mén)店場(chǎng)景重塑，試圖以 “胖東來(lái)模式” 為藍(lán)本探索突圍路徑。
01
永輝、步步高公布2025調(diào)改計(jì)劃
率先打響新一輪“調(diào)改”戰(zhàn)
2025年開(kāi)年，傳統(tǒng)商超行業(yè)兩大頭部企業(yè)永輝超市與步步高相繼公布調(diào)改計(jì)劃。
2月11日，永輝官方發(fā)布首批調(diào)改門(mén)店20家，覆蓋武漢、太原、南寧、開(kāi)封等15個(gè)城市，其中8個(gè)城市為首次納入調(diào)改范圍。此次調(diào)改不僅延續(xù)了2024年 “學(xué)習(xí)胖東來(lái)” 的核心策略，更將覆蓋城市從鄭州、北京、重慶等18城擴(kuò)展至26城，試圖通過(guò)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、重塑門(mén)店場(chǎng)景和提升服務(wù)體驗(yàn)，帶動(dòng)區(qū)域商圈消費(fèi)升級(jí)。
永輝的調(diào)改始于2024年5月鄭州信萬(wàn)廣場(chǎng)店試點(diǎn)，至2025年2月已累計(jì)完成41家門(mén)店改造，覆蓋全國(guó)18個(gè)核心城市。數(shù)據(jù)顯示，2025年春節(jié)消費(fèi)季(北方小年至大年初七)期間，調(diào)改門(mén)店銷(xiāo)售額同比翻倍，客流量突破400萬(wàn)人次。其中，烘焙與熟食品類(lèi)成為增長(zhǎng)引擎 —— 烘焙銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)520%，熟食增長(zhǎng)387%，印證了 “胖東來(lái)模式” 中高頻剛需品類(lèi)對(duì)客流的拉動(dòng)效應(yīng)。
然而，調(diào)改背后的成本壓力不容忽視。永輝 2024 年財(cái)報(bào)顯示，公司全年預(yù)虧14 億元，其中下半年主動(dòng)關(guān)停尾部門(mén)店、投入門(mén)店改造導(dǎo)致短期業(yè)績(jī)承壓。永輝副總裁王守誠(chéng)坦言：“調(diào)改前期需投入大量人力物力，且需關(guān)店改造3-4周。” 不過(guò)，公司仍計(jì)劃在2025年保持每月10-12家門(mén)店的調(diào)改效率，并同步推進(jìn)供應(yīng)鏈優(yōu)化，例如在福建試點(diǎn) “源頭直采 + 區(qū)域央廚” 模式，以降低生鮮損耗率。
步步高則在2025年春節(jié)后啟動(dòng)第二輪調(diào)改，首批5家門(mén)店聚焦湖南本土市場(chǎng)，延續(xù) “胖東來(lái)式” 精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略。其2024年已完成調(diào)改的16家門(mén)店在春節(jié)檔表現(xiàn)亮眼：銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)326%，熟食區(qū)增速高達(dá)2077%，長(zhǎng)沙梅溪湖店單日銷(xiāo)售額突破520萬(wàn)元，創(chuàng)歷史新高。值得注意的是，步步高將員工激勵(lì)作為調(diào)改核心抓手——1月向調(diào)改門(mén)店一線(xiàn)員工發(fā)放利潤(rùn)分紅超300萬(wàn)元，基層員工月收入提升至6000元以上，并首次執(zhí)行“春節(jié)放假兩天”政策，員工滿(mǎn)意度顯著提升。
后端供應(yīng)鏈的革新同樣關(guān)鍵。步步高計(jì)劃在2025年第一季度推出自有品牌商品，并投資建設(shè)中央廚房烘焙車(chē)間，員工已赴胖東來(lái)央廚接受專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。商品結(jié)構(gòu)上，調(diào)改門(mén)店已實(shí)現(xiàn)與胖東來(lái)90% 以上的SKU重合度，同步引入DL精釀啤酒、燕麥片等胖東來(lái)明星單品，強(qiáng)化品質(zhì)消費(fèi)心智。
02
胖東來(lái)模式的深層拷問(wèn)
可復(fù)制性邊界與行業(yè)啟示
胖東來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非簡(jiǎn)單的 “服務(wù)好” 或 “商品優(yōu)”，而在于其構(gòu)建了一個(gè)以員工和顧客為中心的價(jià)值閉環(huán)。其底層邏輯包括：
員工高福利驅(qū)動(dòng)的服務(wù)內(nèi)生力：胖東來(lái)將凈利潤(rùn)的50%用于員工分紅，一線(xiàn)員工薪資普遍高于當(dāng)?shù)仄骄?0%以上，這種“把員工當(dāng)合伙人”的機(jī)制直接轉(zhuǎn)化為服務(wù)主動(dòng)性;
極致效率的商品管理：通過(guò)“日清 + 周汰”機(jī)制，將商品動(dòng)銷(xiāo)率維持在95%以上，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的60%-70%;
社區(qū)化精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)：在許昌、新鄉(xiāng)等主戰(zhàn)場(chǎng)，胖東來(lái)的選品、營(yíng)銷(xiāo)均深度綁定本地消費(fèi)習(xí)慣，例如針對(duì)河南飲食偏好定制熟食專(zhuān)區(qū)。
然而，這種模式的可復(fù)制性邊界已逐漸顯現(xiàn)：
成本結(jié)構(gòu)難以規(guī)?；号謻|來(lái)人效(人均銷(xiāo)售額)約為永輝的1.8 倍，但其人力成本占比高達(dá)12%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的8%。在跨區(qū)域擴(kuò)張時(shí)，高成本模式易受當(dāng)?shù)叵M(fèi)力制約;
文化基因難以移植：胖東來(lái)的“家文化”管理依賴(lài)創(chuàng)始人于東來(lái)的個(gè)人影響力，而永輝等企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人體系下，員工認(rèn)同感構(gòu)建需要更長(zhǎng)周期;
政策與市場(chǎng)環(huán)境差異：胖東來(lái)受益于河南較低的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，而在華東、華南等成熟市場(chǎng)，其模式可能遭遇本土商超與外資零售的雙重夾擊。
03
沒(méi)有“萬(wàn)能藥”
只有“動(dòng)態(tài)平衡”
行業(yè)調(diào)改的本質(zhì)是對(duì)“零售效率公式”的重新解構(gòu)：銷(xiāo)售額=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購(gòu)率。胖東來(lái)模式雖在流量與復(fù)購(gòu)率維度表現(xiàn)突出，但傳統(tǒng)商超需根據(jù)自身稟賦尋找差異化破局點(diǎn)：
效率與體驗(yàn)的再平衡：沃爾瑪?shù)膶?shí)踐表明，通過(guò)智能補(bǔ)貨系統(tǒng)將缺貨率降低至3%以下，其帶來(lái)的銷(xiāo)售提升可覆蓋數(shù)字化投入成本。這意味著，技術(shù)賦能可作為服務(wù)升級(jí)的支撐而非對(duì)立面;
線(xiàn)上線(xiàn)下的場(chǎng)景融合：即時(shí)零售并非簡(jiǎn)單的配送疊加，而是需重構(gòu)商品組合。例如，重慶永輝在南坪萬(wàn)達(dá)店調(diào)改中，將生鮮品類(lèi)線(xiàn)上SKU占比提升至 40%，并推出“30 分鐘達(dá)+到店自提”組合拳，使線(xiàn)上訂單貢獻(xiàn)率從12%躍升至25%;
區(qū)域深耕與供應(yīng)鏈韌性：步步高在湖南市場(chǎng)嘗試的“本地農(nóng)戶(hù)直供+中央廚房預(yù)制菜”模式，既降低了生鮮損耗率，又通過(guò)差異化商品抵御社區(qū)團(tuán)購(gòu)的價(jià)格沖擊。
胖東來(lái)模式的真正啟示，在于驗(yàn)證了“以人為核心”的零售邏輯在低信任度市場(chǎng)中的爆發(fā)力。但傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型絕非一場(chǎng) “復(fù)制粘貼” 的運(yùn)動(dòng)，而是需要基于自身資源稟賦，在成本結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入與用戶(hù)體驗(yàn)之間找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。
2025年的調(diào)改浪潮，或許將催生一批區(qū)域化零售新物種，但行業(yè)終局仍取決于企業(yè)是否具備持續(xù)迭代的底層能力——從供應(yīng)鏈韌性到組織文化，從數(shù)據(jù)洞察到場(chǎng)景創(chuàng)新，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型注定是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松。
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