2013年至2023年是全球電商銷售額狂飆的十年。據(jù)美國商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，全球網(wǎng)購銷售占比從5%上升至15%，網(wǎng)上購物已成為無數(shù)消費者的首選方式。各大電商平臺，如Temu和Shein，借助這股東風，迅速擴展至全球市場，成功登頂全球電商應(yīng)用下載榜和增長榜。
而在這個電商快速崛起的時代，Primark 卻選擇了截然不同的道路。Primark 的高管在接受采訪時斬釘截鐵地表示：“我們選擇只做實體零售!”這家廉價時尚零售商專注于線下實體店經(jīng)營，并在全球市場中實現(xiàn)了令人矚目的增長，2023年營業(yè)收入達到112億美元(約800億人民幣)。
那么，在電商大潮下，它又是如何用純實體零售模式創(chuàng)造了如此亮眼的成績?
01
從“平價時尚”起家
倫敦牛津街，被譽為“歐洲最繁忙的商業(yè)街”，近年來雖遭受網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊，不少名店紛紛撤出，但其魅力依舊部分保留。
行走其間，一個獨特現(xiàn)象引人注目：手拎PRIMARK購物袋的顧客顯著多于其他店鋪。美國媒體BUSINESS INSIDER將PRIMARK比喻為“服裝領(lǐng)域的Costco”。對此，伯恩斯坦公司的分析師杰米·梅里曼指出，這種景象與Costco的購物情形頗為相似：正如人們在Costco會大量購買如整桶花生、大瓶洗衣液等商品，顧客在PRIMARK也傾向于批量選購。這一現(xiàn)象背后，是PRIMARK對創(chuàng)始人核心理念——快時尚、親民價格的持續(xù)堅守。
創(chuàng)始人亞瑟·萊恩，1935年出生于愛爾蘭都柏林。自15歲起，他便在服裝零售業(yè)摸爬滾打，先在英國馬莎百貨(M&S)，后在愛爾蘭鄧恩斯商店(Dunnes Stores)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。他洞察到一個市場空白：廣大工薪階層對時尚充滿渴望，卻缺少一個提供平價時尚服飾的零售品牌。
1969年，萊恩的事業(yè)迎來轉(zhuǎn)折。當時，運營英國聯(lián)合食品集團(ABF)的韋斯頓家族計劃在愛爾蘭擴展服裝零售業(yè)務(wù)，看中了萊恩的零售才能，邀請他負責實施。萊恩把握住了這次機遇，在都柏林市中心的瑪麗街開設(shè)了首家Penneys服裝店。
他開創(chuàng)了一種新穎的商業(yè)模式：店鋪裝修簡約實用，成本控制嚴格精細，庫存管理精確無誤，商品更新迅速緊跟潮流。這種以“平價時尚”為核心的經(jīng)營理念迅速獲得了市場的廣泛認同。
1973年，萊恩帶領(lǐng)團隊跨越英倫海峽，進軍英國市場。因原有商標已被美國零售巨頭JC Penney注冊，他們采用了新品牌名PRIMARK。此后數(shù)十年間，公司版圖不斷擴張，最終成長為年營業(yè)額達數(shù)十億歐元的國際零售巨頭。
2009年，74歲的萊恩卸任首席執(zhí)行官，但他所倡導的“平價時尚”理念和精益管理體系，至今仍是PRIMARK穩(wěn)健發(fā)展的基石。截至目前，PRIMARK的業(yè)務(wù)已覆蓋歐美17個國家和地區(qū)，擁有451家門店。
02
堅守低價核心競爭力
在當前全球零售版圖中，定位于中低端市場的服裝品牌正經(jīng)歷著蓬勃的發(fā)展，其中，PRIMARK表現(xiàn)尤為突出。
值得一提的是，全球服裝零售業(yè)的三大領(lǐng)軍者——美國TJX集團、西班牙Inditex集團(Zara品牌所屬)和瑞典H&M集團，均采取了較為親民的價格策略。
TJX集團主要通過采購品牌商的過季或剩余庫存，以折扣價格銷售名牌商品;Inditex集團則憑借快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，從設(shè)計到上架僅需2-3周，采用中等價位，通過快速更迭和限量發(fā)售營造產(chǎn)品稀缺感;H&M集團在平價時尚的基礎(chǔ)上，強調(diào)與設(shè)計師的合作。
在這競爭激烈的環(huán)境中，PRIMARK開辟了一條獨特的發(fā)展道路，其核心在于極致的成本控制和薄利多銷。
與其他三大零售巨頭相比，PRIMARK的經(jīng)營理念更為徹底，它精準聚焦于35歲以下年輕時尚群體，并勇于舍棄一些傳統(tǒng)零售企業(yè)認為必不可少的服務(wù)和渠道。
通常情況下，PRIMARK的單店零售面積約為3200㎡，總面積約為4600㎡。按銷售額計算，該品牌已成為英國及歐洲最大的零售商之一。2024財年，PRIMARK實現(xiàn)了94.4億英鎊(約合人民幣876億元)的銷售收入，單店年均銷售額達到2090萬英鎊(約合人民幣1.92億元)。
在營銷方面，PRIMARK沒有選擇電視廣告或電商平臺，從而避免了高昂的傳統(tǒng)營銷成本。取而代之的是，品牌在社交媒體上開展創(chuàng)意營銷活動，并與當?shù)赜杏绊懥Φ木W(wǎng)紅合作。這種貼近消費者、自然而然的營銷方式，不僅有效傳達了品牌信息，還激發(fā)了強烈的口碑傳播。
在門店選址上，PRIMARK首要考慮的是商場的自然客流量和品牌聚集效應(yīng)，同時高度重視商場的娛樂設(shè)施配套。美國區(qū)總裁凱文·圖利普表示，作為快時尚品牌，他們樂于與折扣零售商相鄰，這不僅能帶來穩(wěn)定的客流，還能與商場的娛樂設(shè)施形成互補，有助于把握晚間消費時段。
在定價策略上，許多品牌采用頻繁變化的促銷活動，讓消費者難以判斷商品的真實價值。而PRIMARK則堅持簡單透明的定價原則：首價即為實價。商品上架前，零售商已在供應(yīng)鏈前端做了充分準備，直接給出最優(yōu)價格。
此外，由于單店銷量大，所有門店都能通過批量采購降低成本。在細節(jié)上，PRIMARK也展現(xiàn)了成本控制的智慧：不使用昂貴的衣架和標簽，優(yōu)化物流環(huán)節(jié)，甚至要求供應(yīng)商在包裝時就為商品陳列做好準備。這種對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的精細管理，使PRIMARK在保持時尚設(shè)計的同時，實現(xiàn)了顯著的成本優(yōu)勢。
03
在電商洪流中獨樹一幟
堅守實體店
在快時尚領(lǐng)域，電商的崛起幾乎影響了所有品牌。行業(yè)巨頭們的變化尤為顯著。
截至2024年初，Zara(包括Zara Home和Zara Kids)的實體門店數(shù)量在四年內(nèi)減少了22.5%。H&M自2019年達到門店數(shù)量高峰后，也持續(xù)縮減線下規(guī)模，至2023年已共計關(guān)閉599家門店。
據(jù)市場研究機構(gòu)Statista的數(shù)據(jù)，快時尚巨頭的線上業(yè)務(wù)在疫情后顯著增長：Zara的電商占比從2019年的14%上升至2023財年的26%;H&M的表現(xiàn)更為突出，線上銷售占比從2019年的16%躍升至2023財年的33%。
相比之下，PRIMARK則認為電商對其而言并不劃算。與其分散力量去嘗試，不如集中精力做好實體店，確保利潤。凱文·圖利普曾在接受采訪時明確表示：“我們的選擇很清晰，就是堅守實體店。”這一堅持在疫情期間面臨了嚴峻考驗。當電商成為其他零售商的救命法寶，使它們在實體店關(guān)閉時仍能維持收入時，PRIMARK卻顯得格外“倔強”。
即使面對消費者的強烈要求，即便收入銳減近20億英鎊，這家零售巨頭依然堅定不移，堅持自己的“非主流”選擇。
2022年，PRIMARK開始在英國部分門店嘗試“線上選購，到店自提”服務(wù)。表面上看，這種做法僅需承擔基礎(chǔ)的網(wǎng)站維護費用，遠低于構(gòu)建完整電商體系的成本。但其真正的巧妙之處在于：既省去了復(fù)雜的包裝和配送環(huán)節(jié)，又巧妙地將線上流量引導至線下門店。換句話說，線上交易只是引子，當顧客走進店門的那一刻，才是PRIMARK營銷策略真正發(fā)揮效力的時候。
消費心理學家將這種現(xiàn)象稱為“購物勢能”，即當消費者已經(jīng)決定購買某件商品后，心理防線會逐漸放松，更容易被其他商品所吸引。走進PRIMARK的門店，各式各樣的時尚單品令人驚嘆：T恤衫僅售4.5美元，男士休閑短褲10美元，牛仔褲也不過22美元。在這里，除了部分冬季外套和旅行箱外，幾乎找不到價格超過50美元的商品。這種“進店容易、空手難出”的魔力，讓許多原本只想買件T恤的顧客，最終提著滿滿當當?shù)馁徫锎鼭M意而歸。
PRIMARK的成功，源于對品牌基因的深刻理解。它沒有盲目追隨電商趨勢，也沒有隨意參與促銷大戰(zhàn)，而是始終堅守品牌的核心價值——讓顧客感受到“東西多，價格低，還能省錢”的喜悅。
這種立足自我、始終如一的經(jīng)營策略，使PRIMARK在快時尚領(lǐng)域走出了一條獨特道路，也為整個零售業(yè)帶來了深刻啟示：在數(shù)字化大潮中，真正的成功秘訣不是盲目跟風，而是堅守品牌本質(zhì)，以差異化方式滿足消費者的根本需求。
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