百果園-戰(zhàn)略陪跑

百果園2001年成立到2007年，連鎖虧損7年，在此情況下，百果園余總決定砍掉加盟，只做直營。通過7年的摸索和不斷試錯，百果園深刻的意識到連鎖系統(tǒng)的重要性。在公司資金極不寬裕的情況下愿意花數(shù)十萬元與逸馬合作，從側(cè)面也體現(xiàn)出百果園領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略篤定和前瞻性。與逸馬合作，開啟了百果園標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制擴(kuò)張之路，通過幾年時間，百果園形成了自己的連鎖運營體系并進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張和人才裂變；因為門店長期的虧損，百果園當(dāng)時有增加品類（日雜零售）的想法，以便增加利潤。經(jīng)過雙方項目團(tuán)隊的充分討論，最終確定簡單模式易復(fù)制，百果園專注一生一世只做水果，至于盈利問題當(dāng)門店數(shù)和供應(yīng)鏈到一定程度即可解決；因為對戰(zhàn)略的篤定，百果園余總也由曾經(jīng)的“水果瘋子”變成如今的“水果大王”。

在與百果園的長期合作當(dāng)中，逸馬見證了一家年收入幾千萬的微小企 業(yè)，成長為年營收100多億的頭部公司的全部過程。百果園的成長經(jīng) 歷對于中國成長型連鎖企業(yè)提供了豐富的經(jīng)驗與教訓(xùn)，逸馬團(tuán)隊也受 益良多，收獲巨大。

同時百果園兩次上市失敗到第三次上市成功，以及在上市前幾次融資 的經(jīng)驗與教訓(xùn)，都深刻地影響了逸馬團(tuán)隊，積累了寶貴的專業(yè)財富。

· 百果園戰(zhàn)略定位不清晰，是聚焦做水果零售連鎖迅速放大規(guī)模還是增加其他品類解決門店當(dāng)下盈利問題，團(tuán)隊思想未能達(dá)成一致；

· 從2001年創(chuàng)立到2007年的70多家門店，百果園一路摸索，持續(xù)試錯，連續(xù)7年持續(xù)虧損，導(dǎo)致團(tuán)隊整體士氣低迷，對公司未來發(fā)展形成阻力；

· 企業(yè)的連鎖系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，連鎖系統(tǒng)的規(guī)范升級與可持續(xù)發(fā)展成為急需解決的問題。

· 明確百果園水果連鎖第一品牌的戰(zhàn)略定位，聚焦水果品類，整合上游供應(yīng)鏈資源，深耕水果零售連鎖做深做透，放大規(guī)模，擴(kuò)大品牌影響力，建立自己的品牌護(hù)城河；

· 洞悉到了水果產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在規(guī)律，提出“好吃是檢驗水果的首要標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品理念，確立好吃是水果行業(yè)的一個高地?！昂贸浴钡乃袠I(yè)規(guī)律的探索，使百果園實現(xiàn)了階段性跨越；

· 梳理百果園總部及門店的業(yè)務(wù)流程，商品管理、顧客服務(wù)等相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，開始探索水果售后服務(wù)理念，建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 2007年開啟了顧客可憑實物退貨， 2008年憑小票退貨的服務(wù)，直至升級為2010年的水果行業(yè)標(biāo)志性事件——“三無退貨”服務(wù)；為百果園打下了堅實的顧客基礎(chǔ)。

• 《百果園戰(zhàn)略定位和模式設(shè)計報告》 《百果園組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告》、《百果園公司運營手冊匯編》、《百果園訓(xùn)練手冊》、《百果園督導(dǎo)手冊》等，連鎖經(jīng)營常年顧問服務(wù)。

• 2009年銷售額破億，門店122家;2013年銷售額突破10個億，600多家店;2015年突破千家店，往后進(jìn)入飛速發(fā)展，到 2018年底，銷售額達(dá)100億零8000萬，3500多家店。

• 2019年，踐行十年“三無退貨”的百果園舉行“十年數(shù)據(jù)說可信中國人”發(fā)布會，馬瑞光受邀發(fā)表演講。

• 2023年，百果園集團(tuán)正式在香港主板上市，成為水果零售第一股。馬瑞光老師現(xiàn)場參與見證，并擔(dān)任百果園獨立董事至今。