天津保良利餐飲管理有限公司-戰(zhàn)略陪跑

弄堂小籠包的起源，據(jù)悉可以追溯到清朝晚期。2010年，韓先生對傳 世古方進行研發(fā)改進，并重新恢復(fù)注冊弄堂小籠包，以專注于細分餐 飲市場、專心于“蒸”式營養(yǎng)餐品、專情于老上海傳統(tǒng)風(fēng)味的鮮明定 位，輔以系統(tǒng)化的品牌包裝。 

經(jīng)過十年的潛心經(jīng)營，時至今日，弄堂小籠包已在全國開設(shè)六十多家 分店及加盟店。但是，在運營過程中，運營成本高、組織能力跟不 上、品牌價值不高等一系列問題顯現(xiàn)出來，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā) 展。尤其是在2020年，疫情影響之下，弄堂小籠包直營門店的關(guān) 店，更是加重了企業(yè)的損失。同時，面對企業(yè)快速擴張及品牌增值需 求，弄堂小籠包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫！

· 運營成本高：門店成本持續(xù)上漲，公司年營業(yè)近2億，終端毛利率平均 達66%，凈利率10%，利潤增長不盡人意； 

· 快速擴張需求：直營門店管理難度大，企業(yè)總部賦能不足，供應(yīng)鏈整 合及數(shù)字化建設(shè)的缺失，但是又有快速擴張需求；

· 組織能力提升：當(dāng)時的團隊能力跟不上、高管沒有轉(zhuǎn)型理念、人才選用 預(yù)留失誤、新人難招、老人抵抗、新老團隊融合慢、人才激勵缺失…… 

· 品牌轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：公司頂層股權(quán)設(shè)計不合理，不利于當(dāng)下發(fā)展，不知道 怎么有戰(zhàn)略、有規(guī)劃、有節(jié)奏的去進行整體的品牌授權(quán)系統(tǒng)設(shè)計。

· 品牌戰(zhàn)略設(shè)計：提供新的銷售主張，從“吃的舒服”到“好材好餡好湯 包”；進行品牌矩陣規(guī)劃設(shè)計：定位社區(qū)，聚焦年輕群體，拓展第二增 長曲線，打造獨立的副品牌“來籠幸?！保?guī)劃落地高性價比品牌“鴨血 粉絲愛小籠”、中高端品牌“鼎配”（鼎配小酒館），打造線上會員商城 “弄堂盒子”； 

· 商業(yè)模式設(shè)計：逸馬賦能，構(gòu)建保良利的SPA商業(yè)模式。打造產(chǎn)品性 價比優(yōu)勢，并提高產(chǎn)品毛利率，增強產(chǎn)品綜合競爭力，通過品牌聯(lián)合 授權(quán)體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部能力的整合與協(xié)同，構(gòu)建一體化系統(tǒng)整合 的閉環(huán)能力，解決了缺乏體系化管理的痛點； 

· 頂層架構(gòu)設(shè)計：引入了合伙人機制，通過七大合伙平臺給企業(yè)賦能； 

· 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：重設(shè)公司組織結(jié)構(gòu)，成立了經(jīng)營決策委員會。職能部 門變?yōu)橛块T；

· 團隊結(jié)構(gòu)設(shè)計：逸馬幫助企業(yè)引入人才，總部管理公司各部門人員調(diào) 整，招聘財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力總監(jiān)、運營負責(zé)人、工程部經(jīng) 理、信息部經(jīng)理等高管團隊； 

· 門店結(jié)構(gòu)設(shè)計：門店合伙人機制實現(xiàn)了內(nèi)加盟，門店轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲牡? 長責(zé)任制；招募儲備干部，做人員通崗訓(xùn)練。

· 逸馬幫助弄堂小籠包平穩(wěn)度過疫情，營業(yè)額快速恢復(fù)，疫情后再添 8家新店；

· 通過品牌授權(quán)的輕資產(chǎn)運行，逸馬助力弄堂小籠包各項成本顯著降低，強化其優(yōu)質(zhì)品牌資產(chǎn)價值，使得保良利集團獲得更高 的市場估值，未來將完成FA的第一輪融資； 

· 逸馬協(xié)助弄堂小籠包進行商業(yè)模式的梳理迭代，通過品牌授權(quán)，加盟商的參與，品牌特許授權(quán)費用（BVA）成為保良利集團 的最主要經(jīng)營利潤之一，減少了保良利餐飲的經(jīng)營成本，經(jīng)營利潤快速增長、企業(yè)現(xiàn)金流得到了擴充； 

· 終身制戰(zhàn)略陪跑，長期比短期更重要！逸馬陪跑合作伙伴企業(yè)一起去建立受消費者尊崇的品牌，并以此為組織信仰！ 

· 2022年，應(yīng)對消費變革，梳理門店特性，重新整合資源布局； 

· 2023年，優(yōu)化產(chǎn)品及管理，調(diào)整新市場需求下新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)； 

· 2024年，升級盈利模式，升級產(chǎn)品、門店、品牌、營收模型。